CTO Morning Coffee

Zapraszam do CTO Morning Coffee Archivum. To są nagrania spotkań prowadzonych na Twitter Spaces przez Sebastiana Gębskiego, Wojtka Ptaka i mnie Tomka Onyszko.

Rozmawiamy o technologii, karierze i wszystkim dookoła Technical Leadership. Jeżeli słuchasz nas jako podcast, zasubskrybuj nas na swojej ulubionej platformie, a jeżeli jesteś na Apple Podcast albo Spotify, pamiętaj aby wyrazić swoją opinię i przekazać nam komentarz.

Te nagrania są niecenzurowane, nieedytowane, prezentujemy Ci je tak jak zostały nagrane. Możesz ten znaleźć na www.ctomorning.coffee i zapisać się na powiadomienia o kolejnych spotkaniach.

A teraz zapraszam.

Zaproszę do Wojtka, za chwilę dołączy, mam nadzieję.

Cześć, cześć. Wszystko się udało. Widzę, że faktycznie co wchodzimy na Twitter Spaces to jest nowa funkcjonalność, coś się zmienia.

Tak, dzisiaj request są w innym miejscu. Gdybyś chciał obsługiwać, pojawiają się na dole.

Właśnie, ja się zastanawiałem, co można zrobić z taką ilością programistów w firmie, a już chyba wiem.

Tak, tak, więc gdybyś dzisiaj też chciał ten, to rekwesty się pojawiają na dole i są podzielone na kategorie z tego co widziałem. No dobrze, damy radę.

Dobrze, dzisiaj skład będzie okrojony, bo Sebastian jest w pociągu na DevConf. Taki internal joke mój, jak ktoś chce zabukować bilet, to niech zabukuje, ale to już tam mój od kilku lat próbuje zabukować bilet. Wojtek jest dzisiaj w jakichś nie tydzieńnych okolicznościach, mam tutaj zdjęcie z napisem izba przyjęć, ale wszystko jest okej. Wszystko jest bardzo okej.

O właśnie, i czasami... Zajdowski joke, spodziewam się deployu Forka na produkcję, więc jestem właśnie na izbie przyjęć.

Dobrze, czasami możecie wyciąć z tego co słyszałem, ale będziemy robić co możemy.

Dobrze, dzisiaj temat, wracamy do normalnego trybu niewakacyjnego, czyli postaramy się być tutaj co dwa tygodnie i wzięliśmy na ten od razu duży temat, czyli toksyczne osobowości. Jak sobie z nimi radzić, jak je rozpoznawać i tak dalej.

No dobrze, to może Wojtek zacznijmy od tego, co to jest według ciebie toksyczna osobowość. No bo to, tak się mówi, ale to pytanie zatruwa powietrze, życie, wysyca energię i Wojtek zawiógł.

To może ktoś z was się dołączy... Nie, przepraszam was, bo niechcącym mnie wyciszyło. Dobra, z mojego doświadczenia jest to bardzo ciekawy temat, w którym każdy prędzej czy później się spotka z nas, szczególnie ciężki dla młodych liderów, o czym na pewno sobie też wspomnimy, bo mamy do czynienia z sytuacją, w której mamy zespół, w którym pracujemy, któremu lidujemy i pojawia się osoba, która w jakiś sposób zatruwa nam atmosferę.

I na pewno przejdziemy sobie przez kilka aspektów, jak to rozpoznać, natomiast cała idea dla mnie jest związana z tym, że mamy zatrutą atmosferę, wpływa to na wiele rzeczy. Na motywację, wpływa to na produktywność, ale wpływa to również na to, że zespół nam się zaczyna czasami nawet rozpadać.

To jeżeli chodzi o członków zespołu, na pewno za chwileczkę też powiemy, dojdziemy do sytuacji też, w której chcemy porozmawiać o toksycznych osobowościach na innych stanowiskach, bo to jest też bardzo ciekawy temat, wtedy co można z tym zrobić.

Więc dla mnie w bardzo krótkim takim podsumowaniu jest to sytuacja, w której zespół zaczyna nam poprzez działania konkretnej jednej osoby, zaczyna nam w jakiś sposób dysfunkcyjnie działać.

Tomek, Maćku, jak z waszego doświadczenia? Ja tylko dorzucę, że to nie musi być, że według mnie, że mamy nawet osobę, która powoduje, że zespół dysfunkcyjnie działa.

Na końcu tak, ale też mogą być według mnie takie zachowania typu ktoś na przykład swoją osobowością czy sposobem działania wpływa na mniejszy performance albo na samopoczucie ludzi. Albo nawet nie odbywa się w zespole, wszystko jest okej, ale poza zespołem się okazuje, że to działa inaczej. Albo my mieliśmy taką sytuację, gdzie ja bym nigdy nie powiedział, że coś jest źle z taką osobą, ale generalnie potem się okazało, że standardy traktowania i rozmowy i wpływania między zespołami są różne.

Czyli jedna osoba w swoim zespole działa super, ale z innymi zespołami to była naprawdę już słaba relacja. Maćku? Ja się spotkałem z takim przypadkiem, że nie bezpośrednio osoba w zespole była toksyczną osobą, ale mieliśmy małżeństwo, które było w firmie i to małżonka była tą osobą toksyczną, ponieważ ona można powiedzieć wprowadzała zamęt w zupełnie innych obszarach niż nasz zespół. Aczkolwiek to bardzo wpływało, bo to się roznosiło po firmie, więc to było troszkę takie z innej strony uderzenie w toksyczność w ogóle całej społeczności w firmie, bo rozpowiadane były bardzo dziwne pomówienia. Pomówienia były szerzone i to zaczynało nas coraz bardziej dotykać, więc to nie było wewnątrz zespołu, aczkolwiek poprzez wymianę informacji między małżonkami, gdzieś tam na pewno przy obiedzie rozmawiali o sprawach służbowych, gdzieś tam to się roznosiło z drugiej strony, także zupełnie inny aspekt tego wszystkiego.

No to już taki, myślę, że trochę corner case, ale faktycznie jak najbardziej też może mieć miejsce. No właśnie, słuchajcie, to teraz żeby sobie rozbić to na jakieś dobre części do dyskusji, proponowałbym w ogóle zadać sobie pytanie, słuchajcie, z jakimi typami toksycznych zachowań mieliście, czyli jak możemy spróbować to skategoryzować, bo myślę, że tutaj będzie, dlaczego chcę zadać też to pytanie, ze względu na to, z jakim typem toksycznej osoby, albo raczej wpływu i właśnie jakiejś próby kategoryzacji będziemy mieli do czynienia też pewnie z kulturą firmy i też tym, jak ta firma sobie z tym poradzi, no bo inaczej będziemy mieli sytuację, w której mamy firmę produktową i mamy na przykład 10-15 zespołów i w jednym zespołu osobę, która powoduje jakąś dyskomfortową sytuację dla zespołu, a całkiem inaczej, jeżeli mamy do czynienia z, do czego też będę chciał dążyć w naszej dyskusji, z bardzo toksycznym na przykład liderem lub członkiem zarządu, co się też oczywiście w wielu firmach zdarza.

Więc Tomku, do ciebie pytanie, jakie byś widział kategorie, jak możemy ugryźć temat? Kategorie nie, ale właśnie takie typy zachowań czy może oficjalnie typy osób, bo to z tego, co powiedziałeś, to jest, znaczy, bo kategoria zachowań takich toksycznych to jest wiele, nie, i one mogą też się różnić w zależności od kontekstu firmy, nie, no ale kilka się tam da wychwycić, nie, na pewno jeden z takich przypadków, który gdzieś i wbrew pozorom może być nieoczywisty, a wiem, że go też gdzieś masz na liście, nie, to jest taki brilliant asshole, jak to się ładnie mówi, nie, czyli masz superosobę, super sobie radzi, w ogóle jest mega zdolna i tak dalej, a jednak powoduje to, że coś nie działa, nie, i inni się dobrze z tym nie czują i w ogóle zespół gorzej funkcjonuje z taką osobą, nie.

Tak swoją drogą, tak mi się teraz kompletnie przypomniało, pamiętam jak słuchałem jakiegoś podcastu z Jacką, od Extreme Ownership i tam właśnie była rozmowa na temat dlaczego zespoły w Seuss nie są właśnie z najlepszych ludzi dobierane, nie, tylko ze średnich właśnie dlatego, nie, żeby nie było takich zachowań, znaczy najlepszych, ale nie tak, że wiesz, że się wybiera z samych dobrych albo takiego się wstawia jakiegoś superstar, bo on zawsze po prostu powoduje, że to się gdzieś tam wybije, nie, więc taka brilliant asshole jest jedną z takich rzeczy.

Według mnie też jest duża taka część ludzi, która po prostu nie ma jakichś znaków, chcę dobrze nie ale jest jeszcze niedoświadczona. Młodzi ludzie w szczególności którzy zostają liderami i po prostu wbijają ambicje bardzo wysoko nawet nie są świadomi to co robią to może nie jest dobre dla wszystkich jako grupy i zachowania nie dostają coachingu i po prostu powodują sytuację gdzie ludzie się rozkładają dookoła nich. To gdzieś w którymś podcaście naszym wspomnieliśmy ale wydaje mi się że ja mam taką teorię że bardzo niewielu stosunkowo niewiele liderów w naszym zawodzie miało dobrych liderów po drodze i wzorce do naśladowania.

To tutaj jak najbardziej się zgadza. Ja bym do twojej listy dołożył jeszcze na pewno senior management czyli coś co ja nazwał psychopatii u steru no i też za chwilę możemy się zastanowić czy to jest dobre czy to jest złe.

Ewentualnie jak to może wpłynąć na firmę. Jeszcze bym do tego do twojej listy dodał jak najbardziej dwa kategorie jak ja to sobie próbowałem rozbić czyli osoby które osoby które są toksyczne z jakiegokolwiek powodu i nie wychwyciliśmy tego na filtrze rekrutacji. Więc pytanie jak ewentualnie to uchwycić i osoby wypalające się.

To jest też taka ciekawa dla mnie kategoria że osoby wypalające bardzo często mogą być toksyczne dla zespołu. I teraz pytanie właśnie co z tym zrobić. Nie pomyślałem ale faktycznie jak to powiedziałaś to tak to jest takie coś co jest całkiem innego powodu.

Ale bardzo często właśnie chciałem powiedzieć że od tego bym zaczął i tutaj może powiem kilka kontrowersyjnych rzeczy ale z mojego doświadczenia liderskiego słuchajcie zacznę od tych osób które się wypalają. Jeżeli chodzi o osoby które są wypalone no to po pierwsze dlaczego udało nam się doprowadzić do sytuacji w której się wypaliły i to jest bardzo dobra refleksja dla nas jako liderów ale jeżeli już mamy taką sytuację no moje osobiste zdanie im dłużej właściwie zarządza zespołem i właśnie pomagam liderom to moje doświadczenie jest takie że słuchajcie im szybciej to ukrócimy tym lepiej i mogę powiedzieć że w mojej obecnej firmie do tego stopnia jest to czasami posunięte że bardzo często bardzo często ta rozmowa na temat wypalenia skutków i decyzji odejścia jest podejmowana momentalnie szybko i ta osoba w tym momencie jest może przejść w tryb zwolnienia z obowiązków pracy do czasu wygaśnięcia umowy czyli ta decyzja podejmowana jest praktycznie momentalnie żeby właśnie ukrócić sytuację w której ewentualnie jest frustrowana osoba której już nie mogliśmy pomóc której nie mogliśmy już zmotywować żeby właśnie zminimalizować wpływ na zespół.

No bo jednak to to jest też moje pytanie może do Was słuchajcie jak często widzieliście osobę która będąc w tej sytuacji odchodząc z zespołu umiała to wiecie tak skończyć z klasą do samego końca być zmotywowaną i świetnie też wpłynąć na zespół. Ja się zapowiem ale tylko wrzucę zachętę dołączajcie się bo nie wierzę że nikt się z takimi zachowaniami nie spotkał. Świat nie jest aż tak idealny więc nie wymagamy żebyście dawali tej przykłady po imieniu nazwisku. Nie musicie nawet mówić czy to obecna firma czy która kiedykolwiek ale wbijajcie się. Zapraszamy i słuchajcie co myślicie o tym co właśnie zaproponowałem czyli z zaświadczenia z własnego doświadczenia im szybciej rozwiążemy współpracę z taką osobą i usuniemy ją z zespołu tym zdrowiej dla zespołu. To może być kontrowersyjne natomiast z mojego doświadczenia faktycznie jest chyba najlepszym rozwiązaniem.

Tomek Maćku jak z Waszego doświadczenia. Ja to mam jeszcze swój typ taki którego trochę tak nazwałem takiego ambitnego cichego ownera który zwykle to są takie osoby młode w organizacji które po wdrożeniu nie dzielą się tym co zostało stworzone czyli załóżmy kredensjalami się nie dzielą. Nie dzielą się dokumentacją którą samą sobie przygotowali. Takich cichych ownerów spotykam bardzo często. Także to są osoby które które nie zostaną zapytane o podzielenie się tymi tymi informacjami. One się nigdy nimi nie podzielą i będą trzymać że tak powiem firmę za to co firma ma naj nie chcę brzydko powiedzieć tak próbują być osobami od początku bardzo potrzebnymi przez to że tymi informacjami się nie dzielą. Więc taka osoba gdyby miała być zwolniona ona za chwilę ma argumenty że przecież nikt poza nią nie wie tego i tamtego.

Według mnie to jest jeden z takich bardzo często pojawiających się typów które są bardzo bardzo toksyczne. Do tego za chwilę wrócimy bo to jest to jest ciekawe bo to się sprowadza do tego jak ktoś rozumie budowanie swojej pozycji nie wchodząc w jakieś tam może nawet w mocno psychologicznym wątki ale jak buduje bezpieczeństwo samego siebie bo to na koniec to się sprowadza do tego że ktoś stara się być niezastąpiony. To do tego Wojtek zaparł mi wątek z boku gdzieś na czatkach a ja się jeszcze odniosę. Bardzo chętnie się do niego też odniosę. Faktycznie jest problem.

Jak ktoś jest mocno już wypalony i tego się nie wychwyci to i w szczególności jeżeli jest jakaś tam pozycja też bo inny impakt na pozycję team membera pracuje w zespołach i tak dalej to jest kwestia wtedy zmotywowania do zrobienia sensownego sposobu w jaki działa i tak dalej. A jeszcze jest ktoś kto liduje tym ludziom albo nawet projektu w projekcie czy coś. Wtedy się robi taka glumia atmosfera. Ludzie widzą że jest brak energii i tak dalej.

Do tego co powiedziałeś ja na pewno nie byłbym bo też wydaje mi się że trochę skróciłeś bo nie podejrzałem że to jest tak że jak wychwycicie kogoś kto jest na tym etapie że potrzebuje po prostu odpoczynku i tutaj przeważnie jest problemem według mnie to że ludzie sami nie mają refleksji że go potrzebują i jadą na ścianę czyli po prostu ktoś jedzie na ścianę takie samodestrukcyjne zachowania że jeżeli coś jeszcze czegoś buduje się w tobie frustracja masz rację buduje się w tobie frustracja ale jeszcze docisnę śrubę i nieświadomie przykładam nieświadomie wtedy przykłada się frustrację na wszystkich dookoła. Oni to widzą już dostają wtedy gorszy feedback na temat tego co robią cały czas coś jest nie tak.

Ja na pewno nie byłbym za pierwszym krokiem pod tytułem no to wyrzuć taką osobę z zespołu tylko ideal w idealnym przypadku organizacja powinna wychwycić coś takiego i dać takiej osobie po prostu przerwę. Jasne to ja tutaj może powiem bo właśnie mi nie chodziło o sytuację że wychwycimy że ktoś się wypala i wtedy od razu zawodnika autujemy wręcz przeciwnie musimy jak dla mnie musimy zbudować tak naszą naszą firmę naszą kulturę pracy żeby wychwycić moment wypalania świadomie pomóc tej osobie ale też świadomie umieć podjąć z nią decyzję w momencie kiedy to jest odpowiedni moment że ok. Nasza przygoda wspólna się skończyła i nie ma w tym nic złego i w takim razie zakończmy.

Tak że jak najbardziej się z tobą zgadzam się z tym, że argumentacja empatyczna jest najlepszym rozwiązaniem to też poprzez właśnie takie rozmowy.

Tak że jak najbardziej się z tobą zgadzam się z tym, że argumentacja empatyczna jest najlepszym rozwiązaniem to też poprzez właśnie takie rozmowy o których mówiłeś. Większość ludzi chyba wstępuje bardziej w rolę, gdzie mówią „wy mnie źle traktujecie”, a nie „dajcie mi w zwyczajny sposób, odpocząć”.

Tak zgadzam się z tym. To wychodzi gdzieś tam przy okazji rozmów, czy przy okazji kawy itd., itd.

To są rzeczy, my musimy po prostu pociągnąć troszkę za ten język, żeby się tego dowiedzieć, bo osoba wypalona gdzieś tam zwykle siedzi z tyłu, zaczyna być coraz cichsza i przestaje się dzielić swoimi spostrzeżeniami, ale też tym, jak się czuje. Także to jest ważna rola, żeby z tymi osobami porozmawiać i ten temat rozpocząć po prostu.

Świetny punkt, Maćku. I tutaj w 100% się zgadzam, że to jest nasza odpowiedzialność jako liderów. Pewnie Tomek się uśmiechnie, ale znowu powtórzę, że do wychwycania wypalenia, ale to pewnie jest temat na osobny odcinek, według mnie da się te rzeczy spróbować wychwycić narzędziami.

Jeżeli sobie pomyślicie, po czym widać, że programista się wypala, to te wszystkie czynniki jesteśmy w stanie spróbować je w jakiś sposób zmierzyć. To nie zawsze w 100% będzie działało, ale wiele sytuacji pozwoli nam wychwycić. Ilość kontrybucji, jakość tej kontrybucji, czyli na SonarQubie możemy zapiąć chociażby ilość, zbudować sobie metrykę typu ilość code smellsów na 1000 linii kodu zwał jak zwał. Cokolwiek według was będziecie widzieli, że to działa, myślę, że możemy poświęcić temu osobny odcinek, to mogę powiedzieć. Co testowałem, ale to da się wychwycić.

O wypalaniu mamy gdzieś tam w planach odcinek, także pogadamy. Żeby zamknąć ten wątek, to w 100% się zgadzam, to jest nasza odpowiedzialność, tym bardziej, że zespół bardzo często nie zadba sam o siebie, z mojego doświadczenia. Więc to jest bardzo istotne.

Dobra, słuchajcie, zmienię trochę tak zwane gears i dołączajcie się, dawajcie swoje doświadczenia. To jest bardziej ciekawe, bo my już tam pewnie za chwilę rozmawialiśmy o różnych rzeczach. Bo wiesz, w tym wypadku, o którym rozmawialiśmy, to jest tak, że przeważnie jak przyjdziesz do takiej osoby i powiesz słuchaj, widzę coś takiego, bo tutaj według mnie faktycznie problemem jest praktyka samorefleksji, ale jak powiesz słuchaj, jest tak, to ta osoba przeważnie powie, no to tak, faktycznie jestem zmęczony, cokolwiek, potrzebuję przerwy, tak. To jest kwestia pokazania rzeczywistości, nie?

Ale wspomnieliśmy wcześniej takich właśnie, jak to było powiedziane, brilliant assholes, czy to co Maciek powiedział, ludzie, którzy budują swoją ten... I teraz wiesz, tutaj moje doświadczenie jest takie, że jeżeli tutaj dasz taki feedback, to przeważnie spotkasz się z fangą i nie, no tak nie jest, nie? No i pytanie, jak to widać, jak sobie z tym radzić, jak w ogóle podejść do rozmowy o tym temacie z taką osobą, nie? To jest bardzo ciekawy temat i myślę, że warty osobnego odcinka, może nawet zaproszenia kilku gości.

Słuchajcie, z mojej perspektywy, brilliant assholes są to bardzo często osoby świętnie inteligentne, które, jak ja pracowałem z takimi osobami, bardzo często wynikało, że są to osoby, które kontrybują gigantycznie ponad miarę do zespołu, bardzo często. To są bardzo często filary produktów, filary technologii. To są osoby, które mają, nazwijmy to wprost, jakiś spektrum Aspergera, bardzo często i nie do końca rozumieją ludzi, jak to mówi mój kolega, nie umieją do końca ludzi lub nie mają interfejsu ludzkiego wystarczająco rozwiniętego. Natomiast mają inne interfejsy ponadprzeciętnie rozwinięte. I to jest bardzo ciekawy temat, bo w wielu firmach jest dla tych osób, z mojego doświadczenia, jest dla tych osób miejsce, natomiast one wymagają specjalnego, bardzo często, traktowania, zrozumienia w ogóle, jak pracować z taką osobą, więc tym bardziej od nas jest wymagane jakieś, tak jak ja patrzę na swoje doświadczenie, jak pracowałem z takimi osobami, ponadprzeciętne zrozumienie tego, jak ta osoba w ogóle funkcjonuje i z czym ma problemy. Wiecie, nazwijmy też, po czym w ogóle nazwać Brilliant asshole.

Dla mnie to jest często sytuacja, która osoba, będąc w firmie, będzie bardzo mocno, bardzo szybko może się sfrustrować, bardzo często, bardzo dosłownie wyrazić swoją frustrację. Bardzo często problem będzie też w tym, że ta frustracja będzie właściwa. W sensie, jeżeli się z emocji wyczyści komunikat tej osoby, to zostaje bardzo dobrze zbudowana lista rzeczy, którymi trzeba się zająć. Lub które nie do końca nam prawidłowo działają.

Ja powiem tak, z mojego własnego doświadczenia praca z Brilliant as whole nie jest prosta, wymaga na pewno świadomości od nas jako liderów. To, co dla mnie najczęściej działało, to było usunięcie tej osoby z zespołu i stworzenie specjalnych zespołów dla tej osoby, specjalnymi zakresami odpowiedzialności, bardzo często więcej niż jedna osoba, ale te osoby, które lubiły ze sobą pracować i żeby miały obszar, na którym mogą pracować, jeżeli to jest sytuacja, w której firma oczywiście potrzebuje tej osoby. Natomiast jeżeli nie jesteśmy w stanie tego zapewnić, prędzej czy później, z mojego doświadczenia też, dojdzie do bardzo mocnego konfliktu, więc usunięcie takiej osoby jest chyba bardziej pożądane z zespołu niż zostawienie jej i narażenie się na ten konflikt.

Natomiast dodam, że w wielu firmach, jak popatrzycie, produktowych, te osoby pracują. One są zresztą bardzo znane w community i często możemy właśnie je spotkać, więc bardzo jestem ciekaw waszego zdania. Piotrek, wiem, że też się dołączyłeś. Próbuję coś powiedzieć od jakiegoś czasu, ale ciężko ci, Wojtek, przerwać. Spoko, jak na moderowach. Żartuję, ale to, co chciałem, częściowo pogłębił. Czyli główną ideą, którą wymawia przez ciebie, jest, widzimy toksyczną osobę, zwolnić. Przy okazji też padło widać takie osoby w community, to znaczy, że pewnie ja jestem toksyczną osobą w zespołach, ale bywa. Jedno widziałem, zwolnić, drugie usunąć z zespołu, czyli w zasadzie też zwolnić.

Nie, nie, wtedy stworzyć warunki. Stworzyć mu zespół, czyli go wyrzucać z zespołu. Nie wyrzucasz go z firmy, tylko wyrzucasz go z zespołu. A pytanie, czy można coś zrobić krok wcześniej. Czyli widzimy, że ktoś, nawet nie musi być super toksyczny, nie wiem, jest bardzo, bardzo dociekliwy i musi, nie wiem, zadać milion pytań za każdym razem. Nie, albo za każdym razem jest nastawiony negatywnie. Nie, przez co zespół zawsze ma wrażenie, że jest negatywnie. Albo zawsze, wiecie, daje wycenę, nie wiem, dwa razy więcej. To nie są rzeczy, jak gdyby, takie strasznie toksyczne, nie, ale z drugiej strony, jak gdyby, niewątpliwie wpływają na zespół.

Pytanie brzmi, czy wtedy też po prostu stosujemy takie ekstremalne podejścia z waszego doświadczenia, czy raczej istnieją jakieś mechanizmy pośrednie? Mechanizmy pośrednie istnieją i według mnie, on, znaczy, przynajmniej, wiesz, to trochę zależy też pewnie od tego, jak ktoś podchodzi. To, co Wojtek powiedział, to według mnie, przynajmniej z mojej doświadczenia, to jest już jakiś tam późniejszy step. Naprawdę zacząłem się zastanawiać, dlaczego mam mały zespół w firmie, osobny. Ale spoko, to przemyślę sobie potem.

Według mnie wcześniejszy krok jest taki, że właśnie trzeba tą osobę skonfrontować z tym, bo to jest tak, że ktoś może sobie nie uzmysławiać w ogóle, nie, i tutaj faktycznie wychodzi, przynajmniej ja bardziej to obserwuję w naszej części, czyli polskiej firmy, ale też nie tylko, i u młodszych ludzi, nie, bo wychodzi po prostu kwestia, czy ktoś ci pokazał, jak rozmawiać o rzeczach, nie. I może po prostu ty nie zdajesz sobie sprawy z tego, jak twoje zachowanie wpływa na innych. I ktoś musi przyjść i powiedzieć po prostu wprost, słuchaj, twoje zachowanie w taki sposób wpływa na innych.

I potem, no, to już jest kwestia reakcji, nie, bo reakcja może być taka, że po prostu, wiesz, totalny denial i wyparcie. I to jest okej, nie, bo są różne momenty i trzeba też to wyparcie czasami przejść, nie, i wrócić za jakiś czas i poczekać, aż ta osoba się z tym przyspała i powiedzieć, dobra, nawet jak już się uspokoiłeś, to porozmawiajmy o tym, nie. Twoje zachowanie w taki sposób wpływa na ludzi. I to jest fakt, nie, bo to nie jest opinia, to nie jest judgment, tylko to jest fakt.

Taki mamy feedback od zespołu, co możemy z tym zrobić, nie. I na przykład u nas zrobiliśmy to, jak się wrzucę, zanim to my, Boże, jakie spokojne słowo, ale użyję angielskiego, facilitate, nie, czyli tak jakby wprowadzaliśmy taki mały proces, który pomagał tej osobie usłyszeć od innych, co oni mają do powiedzenia, dlaczego tak to widzą, nie, bo właśnie problem polega też często na tym, na tym, że jeżeli mamy kogoś takiego briljant, kto robi super rzeczy i tak dalej, że ludzie nie wiedzą, jak mu powiedzieć, słuchaj, to jest słabe, albo to powoduje, że ja się tak czuję, albo okej, tutaj znowu jesteś na samym szczycie, ale przed tym nie czuję się niżej. I wtedy ktoś z zewnątrz musi wejść i po prostu zmienić dynamikę i ta osoba musi to usłyszeć.

I często jak usłyszy, to to jest moment, w którym jest gotowa przyjąć jakąś tam pomoc albo wskazówkę, co zrobić. Jasne, to tutaj ja się tylko szybciutko odniosę, nie mówię o sytuacji, naprawdę nie chcę wyjść na osobę, która cokolwiek się dzieje, to usuwa, usuwa, bo to też nie o to chodzi. Natomiast zacząłem tą wypowiedź odnośnie briljantnego schodzenia, że to jest nasza odpowiedzialność w 100%, żeby tą osobę szybko zlokalizować i pomóc jej siebie zrozumieć i możliwości, jakie mamy. Myślę, że to jest spektrum, bo to też jest tak, jak mówisz, że czasami to będzie absolutnie świetny, fenomenalny programista, który po prostu wymaga od zespołu dużo więcej, a czasami będzie to osoba, która jest filarem firmy i do tego stopnia potrafi być toksyczna, że właśnie usuwa zespołu.

Słuchajcie, dołączcie się do naszej dyskusji, temat briljantne schodzenia jest bardzo ciekawym z mojego doświadczenia, więc chętnie posłucham waszej opinii. Dobra, to jeszcze chciałem, jeżeli nikt w tym momencie się jeszcze nie dołącza, to jest kolejna kategoria bardzo ciekawa. Toksyczni młodzi liderzy, czyli nieuświadomiona toksyczność. Ja powiem ze swojego własnego doświadczenia, sam przez to przeszedłem i tak, jak już kiedyś wspomniałem, serdecznie pozdrawiam i przepraszam zespół, który to bardzo mocno odczuł.

Natomiast jest sytuacja, w której jesteśmy promowani, stajemy się team leaderami po raz pierwszy, no i właśnie, dzieją się różne przypadki. Kuba, dołączyłeś do nas, cześć. Cześć, cześć. Dołączyłem do tego poprzedniego, bo liderem toksycznym to jeszcze chyba nie byłem, a bo chciałem powiedzieć na swoim przekładzie, bo ja byłem takim toksycznym dupkiem parę razy.

Zostaniesz bardziej. Ale chciałem powiedzieć może, jak to zostało rozwiązane ze mną, jak to mi zostało przekazane. I co może na mnie zadziałało. Więc to też może być z drugiej strony trochę, nie? Nie z takiej, co my powinniśmy zrobić, tylko o, co zostało zrobione temu gościowi, który był takim dupkiem. W jednej firmie, mogę czy nie? Bo nie wiem, czy kontynuujemy ten... Możesz, możesz, lecisz.

Nie, nie, nie. A w takiej innej firmie, swego czasu, jak pracowałem, czy nawet współpracuję, więc to się tak źle nie skończyło, miałem dość tego, co tam programiści potrafią robić i jak oni to robią i jak niektóre osoby się zachowują i wyrażałem tą opinię dość direct. Byłem bezpośredni, byłem w stanie powiedzieć, co o tym myślę, byłem w stanie powiedzieć, co doki o tej osobie myślę i też potrafiłem czasami, nie nawiązując do osób, skomentować pewne rzeczy na Twitterze, nie? Po polsku, żeby nie było, a pracowałem dla angielskiej firmy.

Więc to, co angielska firma zrobiła, to przetłumaczyła sobie wszystkie moje Twitter i wzięła mnie na dywalik. I zostało mi wytłumaczone, że to pewnie było... I oni sobie sami przeanalizowali mój komentarz do kogo, tak? Mniej więcej, znając mniej więcej mnie w środku, to byli w stanie sobie przeanalizować, powiedzieli, że tak się za bardzo nie należy zachowywać. No i przynajmniej jedyną rzecz, jaką ja mogę zrobić, to pójść i przeprosić wszystkie osoby. I to, uwierzcie mi, działa niesamowite cuda dla takich... Jeżeli sobie tamten dupek już to wytłumaczy, nie? Czyni cuda.

W sensie pójście do każdej osoby, która mogła się poczuć urażona i porozmawianie na ten temat. To taka lanie... Jak to się nazywa? Lanie wody, tak? Czy nie? Ma to swoją jakąś nazwę, na to, że wodą się polewam, tak? I to mi pomogło.

A na tyle, że przynajmniej już tego nie robię, bo wiem, że to jest toksyczne, a jak robię, to robię to w taki sposób, żeby to było tylko i wyłącznie dla mnie. Czyli siedzę, mam własny kanał gdzieś na Slacku, prywatny, który tylko ja mam dostęp i tam sobie klnę, tak?

Jak trzeba, bo muszę rzeczy z siebie wyrzucić czasami. Ale jest to jakiś sposób działania sobie sobą. Czyli nie tylko powiedzenie, co było nie tak, ale tak samo poproszenie o pójście i rozwiązanie tego problemu z innymi.

I to jest właśnie to, co... Dzięki, panie Janinie, bo to dobra historia i też wymaga trochę właśnie kory, żeby teraz wyjść i powiedzieć, tak, to ja tak robiłem. Bo ja pewnie też robiłem, musiałbym sobie zrobić trochę mnogszemienia.

Ale właśnie, bo tutaj jest taki element, o którym ja chyba wspomniałem wcześniej, tak mi się wydaje, no bo z perspektywy takiej osoby jak ty wtedy, to ty po prostu nie uzywasz, po prostu robisz to, co uważasz, to jest okej.

I tutaj chyba krytyczne jest to, że ktoś musi przyjść i powiedzieć po prostu, słuchaj, to jest nie tak. I teraz albo to musi być ktoś, ktoś w chain of command, ale według mnie to w ogóle jeszcze lepiej jest, jeżeli to jest ktoś, do kogo ty masz krótko mówiąc szacunek. I czy zawodowy, czy merytorycznie, czy cokolwiek.

I w ogóle to fantastyczne jest, bo według mnie to akurat zadziałało, takie mechaniczne, bo to wymagało, żebyś zrobił dokładnie to. Pokora i wszystkim mówię, stary, skrywiłem.

No bo równie dobrze mogli ci powiedzieć, przestań to robić, ale wtedy nie miałbyś tej self-reflection, tylko byś może podszedł pod tytułem, a kazali mi to właśnie, może będę robił to inaczej. A tutaj też, Kuba, czapka z głowy, bo jednak przeszedłeś przez tą samą świadomą analizę swojego zachowania.

Ja spotkałem się z przypadkami, które faktycznie mogły w tej sytuacji stwierdzić, że no nie, to dzięki, do widzenia, ja rezygnuję. No to są czasami ciężkie przypadki, ale tutaj faktycznie dużo... Muszę wierzyć, że byłem blisko tego, w sensie to nie było coś łatwego.

Wymagało trochę... wymagało trochę wewnętrznego feedbacku, takiego zwrotnego i przemyślenia pewnych sytuacji. Przy okazji pokazałeś mi nowe stosowanie dla kanału Self, Tomek, który z nami też jest na dzisiejszym take, ostatnio powiedział, że właśnie na Slacku to jest bardzo potrzebna rzecz, ja nigdy tego nie używałem, ale jak widać, różne możemy mieć zastosowania.

Dobrze, no to pytanie tutaj Kuba. Czy jeszcze ktoś właśnie chciałby dodać coś odnośnie Brilliant Assholes? A jak nie, to młodzi, nieuświadomieni, taksyczni zderzy.

Tak, no to jeżeli tutaj wejdziemy, to według mnie tutaj problem, znaczy to akurat... Problem w nim mocno, w sensie on jest powiązany z organizacją, bo po prostu to jest to, że jeżeli kogoś robimy leadem, to musimy mu dać dobry warsztat, bo ta osoba tego nie umie robić.

I tutaj też ja posypię głowę, że my nie, że super to robiliśmy nawet u nas w firmie, ale wiesz, bo ta kawa wchodzi, ona ma duży stres wokół mnie, ma też dużą ambicję i czuje odpowiedzialność, bo nagle już stała liderem, nie? No i jeżeli ta ambicja jest rozumiana pod tytułem ja to będę dowieść i to nieważne, co się dzieje, no to efekt jest taki według mnie, że potrafi to być naprawdę brutalne, nie?

I że głównie wynika to z nieuświadomienia sobie tego, co ja robię, nie? Nie wiem, może się nie zgodzicie z tym, ale tutaj po prostu kluczowe jest to, że jeżeli osoba tutaj jest liderem pierwszy raz albo nawet jakoś wcześniej i np. w poprzedniej firmie zaszło coś takiego, że tam nikt mu nie pomógł czy jej i było źle i to, co zrobiła, to po prostu przeskoczyła do następnej firmy, to generalnie buduje sobie bardzo złe nawyki, wchodzi i kolejny raz to powtarza, nie?

Więc tutaj jest pytanie, jak organizacja może to pomóc i jak to rozwiązać. Wojtek?

No tutaj ja mogę posypać głowę popiołem, bo tak jak wspomniałem, byłem dokładnie w tej sytuacji, czyli jako mocno kontrybujący programista zostałem awansowany. Naturalnie, tak jak to bywa w firmach, byłem jedną z najbardziej doświadczonych osób w danym zakresie i będąc, stając się liderem, automatycznie stwierdziłem, no to dobra, to w końcu wszystkie problemy, które mnie irytowały, rozwiążemy.

No i jak to bywa, słuchajcie, zacząłem je rozwiązywać w bardzo nieudolny sposób, bardzo dużo wymagając oczywiście, stosując bardzo dużo, jest teraz perspektywy czasu zachowań, które nie powinny mieć miejsca, czyli mocną krytykę odnośnie rozwiązań, które stosowaliśmy, kodu i tak dalej.

Na moje szczęście, i później to nauczyłem się, jak sobie to przepracowałem, nauczyłem się też tego stosowu. tak jak mówisz Tomku, od razu wychwycił to bardzo doświadczony lider, zabrał mnie na szczerą rozmowę i powiedział mi, to są błędy, które popełniasz, masz dwie drogi.

Albo to zignorujesz mój feedback i prędzej czy później dojdzie do sytuacji, w której będziemy się musieli pożegnać, bo zaczniesz być toksyczny dla zespołu, albo zaczynamy na tym pracować. I faktycznie ja też dostałem mocnym plaszczakiem, bo wtedy był bardzo mięsny ten feedback. Zaczęliśmy nad tym pracować, dostałem dużo zadań, dostałem mentoring i myślę, że to jest ćwiczenie, które mnie odmieniło później na całe moje życie jako lidera.

Sam byłem właśnie świadkiem tego, jak bardzo można toksycznie wprowadzić w wiele niekoniecznie fajnych rozwiązań, a później jak można nad tym pracować, jeżeli jest to uświadomione. Ale z mojej perspektywy wymaga to lidera doświadczonego, który umie mentorować trudne osoby, który chce to robić i firmy, które na to też pozwalają, bo nie każda firma w swojej strukturze będzie miała narzędzia, które na to pozwalają.

Więc ja tutaj za chwileczkę chętnie odniosę się do tego, co według mnie przydaje się firmie, żeby to nam dobrze działało. Natomiast tutaj Kuba, Piotrek i wszyscy ewentualnie słuchajcie, wasze doświadczenia jako toksyczni, nieuświadomieni liderzy albo kontakt z takowym, to też podzielcie się, proszę.

No tutaj właśnie jest kwestia, jak dać ten... Znaczy są dwie, czyli jedna, kto to może wychwycić i to możemy sobie z czymś też o tym rozmawiać, bo to jest pytanie... No bo w szczególności to problem zaczyna się wtedy, jak masz takiego lidera, jego zespół się boi z tym wyjść, nie masz organizacji, może nawet kogoś, kto jest w stanie to zrobić, to co zrobi bardziej doświadczona osoba do ciebie, no bo jak sobie pomyślisz, masz startup i w tym startupie wszyscy się uczą i różnica może być 2-3 lata pomiędzy ludźmi w doświadczeniu.

No i tak, tutaj najgorsza sytuacja, jaka może być, to jest taka, że ta osoba właśnie nie dostanie tego feedbacku i będzie kontynuowała to, co robi. W którymś momencie to wybuchnie tak czy inaczej i wybuchnie według mnie albo w dwie strony, to znaczy albo ci ludzie się zwolnią, odejdą do innych, albo przejdą do innych zespołów, cokolwiek, albo ta osoba dojdzie do wniosku, że to w ogóle jest słabo, bo ona tu nic nie daje, co da zrobić, organizacja tego powstrzymuje czyją, i wiesz, pójdzie gdzie indziej i zacznie robić to samo.

Więc tutaj krytycznie jest, jak wychwycić takie zachowania i czyja to powinna być odpowiedzialność, albo jak to można w organizacji zrobić i jak wtedy zacząć działać, no bo to do tego się sprowadza. Jasne, no ja mogę się podzielić, bardzo modną, znaczy tak, bardzo modną rzecz powiedziałeś, bo wydaje mi się, że to jest bardzo ciekawy przypadek, jak się zastanowicie, ale też na to na początku zwróćcie uwagę.

Moja teoria jest taka, że stosunkowo niewielu doświadczonych liderów nawet miało dobrych liderów po drodze. To jest bardzo ciekawe, ale toksyczność, poziom toksyczności w kulturze zarządzania w naszym zawodzie jest stosunkowo wysoka.

Bardzo to wymaga jednak kogoś, kto nam podpowie, słuchaj, zwróć uwagę na to, przeczytaj sobie ten zestaw książek, zrób sobie taki kurs, zrozum, jak działa w ogóle cały koncept zespołu, jak tworzy się zespoły, jaka jest mechanika zespołów, prawda, więc to z reguły wymaga kogoś doświadczonego, więc taka moja w ogóle teoria jest, jak obserwuję, stosunkowo niewiele osób ma takie doświadczenie.

Natomiast bardzo szybko przechodząc, kilka narzędzi, które ja stosuję w takiej sytuacji, jako osoba już, jako lider liderów, powiedzmy. Więc mogę powiedzieć, że też w swoim zespole teraz prowadziłem coś takiego jak whistleblowing, czyli anonimowy z możliwością deanonimizacji sposób kontaktu ze mną, gdzie dałem zespołowi bardzo jasną instrukcję obsługi, po co jest ten whistleblowing na spotkaniu, dlaczego chciałbym, żebyśmy z tego korzystali i w jakich sytuacjach można z tego korzystać. Więc mogę powiedzieć, że nie ma tygodnia, żebym nie usłyszał jakiegoś sygnału, coś jest gdzieś, możemy jeszcze doszlifować i faktycznie poprawić jakiegoś feedbacku, więc to wam polecam.

Druga rzecz, która według mnie bardzo fajnie działa, to w ogóle poukładanie pewnych zasad gry w bardzo konkretny sposób. Więc stworzenie jakiegoś playbooka, który wspólnie sobie zbudujemy z tymi liderami, ale oczywiście nasza odpowiedzialność jako lidera liderów jest też nadanie temu kierunku.

Trzecią rzecz, jaką zrobiłem w tym zespole, w którym teraz pracuję, to jest taka grupa, którą nazwaliśmy Mentoring Mentors i to jest wewnętrzno-mastermindowa grupa, w której wszystkie osoby, które są liderami, należą do niej i każdy może przynieść swój problem. Spotykamy się co miesiąc nadając sobie jakiś temat, który chcemy ugryźć. Mamy dedykowany kanał Slacka i zasada jest taka, że wszystkie problemy, jakiekolwiek ktokolwiek ma, może przynieść, zaadresować, wrzucić do tej grupy i wszyscy mogą się podzielić swoim doświadczeniem. To jest o tyle też fajne, że każda firma ma swoją jakąś kulturę i historię. Ja jako lider, który doszedłem do tej firmy, mogę nie znać całego kontekstu, w związku z tym bardzo często inni liderzy też pomagają tej osobie, nie tylko ja jestem wyrocznią na górze i jedyną osobą, która ma rację.

Więc takie trzy narzędzia, które ja w tym momencie tutaj stosuję i dobrze mi się sprawdzają. Bardzo chętnie poznam wasz punkt widzenia. Jeżeli ktoś ma jakieś doświadczenia, jak to opiekun się dołączył, dajesz. Udało się.

Tak naprawdę, Wojtek, pytanie, bo całość ma jedno bardzo fundamentalne założenie. W sensie, jak gdyby dobrze, no ja posypię głowę popiołem, ja byłem toksycznym liderem, w zasadzie byłem toksycznym menadżerem małego zespołu. Zorientowałem się dopiero wychodząc z niego, w sensie, w którym momencie stwierdziłem, że to chyba jednak nie dla mnie i potem sobie uświadomiłem, jak to działało. Natomiast pytanie, czy kojarzysz, bo to, co opowiadałeś zakłada, że firma ma super narzędzia. Problem, Polega, dla mnie był taki, że na przykład firma wtedy nie miała, nikt mi na to nie zwrócił uwagi. Ja sobie potem jakieś różne rzeczy doczytałem, dowiedziałem się zewnętrznie, ale tego czasami brakuje, w sensie szczególnie w małych organizacjach, ale czasami też w dużych także.

Jak nie masz tych odpowiednich liderów nad sobą, bo oni też, powiedzmy, są toksyczni albo nie mają aż tyle doświadczenia, to nie masz tych narzędzi. Czy jesteś w stanie też tutaj coś dopowiedzieć, w sensie takiego, po prostu, wiesz, self-taught, w sensie autokurs, samouk i tak dalej?

To są narzędzia, które na przykład, te narzędzia, o których wam wspomniałem, to są narzędzia, które gdzieś tam doszlifowywałem przez lata i stosowałem w różnych firmach na różne sposoby. W tej firmie, w której jestem, jest jeszcze jedna fajna rzecz, jeżeli mówisz o narzędziach, jest organizacja matrycowa, czyli na co dzień, jeżeli jest programista, na co dzień moim szefem jest producent i linia raportująca do CEO produktowa i jest osoba, engineering lead, który się nazywa wewnętrznie function managerem i są to osoby i linia raportowania do CTO.

Moim obowiązkiem standardowo, jeżeli zostaję engineering leadem, jest to, żeby właśnie dbać o tego typu kulturę. Dlaczego o tym wspominam? Bo wszystko chyba zależy, Piotrku, od tego, jaka jest firma. Ja bym teraz dołączył do małej firmy, która ma pewną kulturę. Chciałbym wprowadzić te narzędzia, o których powiedziałem, oczywiście tylko z dosyć świadomym komunikatem.

Jest pozycja, którą bardzo chętnie polecam z własnego doświadczenia. Five dysfunctions of a team. Mogę pomylić, ale Tomek możesz od razu wrzucić w Google Searcha. Four stages of psychological safety. Jest też taka bardzo dobra książka, a ja mogę powiedzieć, że naturalnie ja nie czuję emocji tak wprost, zespołu ludzi, więc mi bardzo bym pomogła zbudować sobie jakieś narzędzia, które pozwalają mi wyczuć tego typu sytuacje i dawać sobie z nimi radę. Więc to mogę powiedzieć ze swojej perspektywy.

Tomku, bo wiem, że u was to też fajnie działa. Jak to jest u was zaadresowane? Fajnie, to byś się musiał spytać trochę ludzi w bezpole, nie? Ale trochę do tego, co Piotrek się spytał. Bo to jest trochę, trochę jest pytanie, w jakiej organizacji, w którym momencie wylądujesz, nie?

No bo w tej chwili kogoś się mogą spytać, nie? No bo jeżeli nigdy tego nie robiłeś i żeby się dowiedzieć, jak to robić, to na przykład są szkolenia, które to adresują, nie? Tylko pytanie, czy masz akurat w organizacji kogoś, kto ci powie, że takie szkolenie istnieje, jeszcze cię na nie wyślę, nie? Albo ci powie, słuchaj, idź i zobacz takie, nie? My na przykład dla nowych liderów mamy jedno takie rekomendowane tutaj w Polsce i po prostu oni na nie powinni iść i je przejść, nie? Bo daje jakiś tam warsztat podstawowy. To taki do tego, żeby zacząć się orientować, bo tam po prostu się dowiadujesz, jakie są mechanizmy, jak to działa i możesz mieć taki aha moment, nie?

Też wiesz, jak masz mniejszą organizację, to jest problem taki, że jest mało ludzi, którzy mogą zrobić tak jakby czek na tobie, nie? Albo też mało ludzi, do których team memberzy mogą pójść i coś zrobić, bo na przykład u nas to, co ja zawsze rekomenduję i też dobrze działa według mnie, to jest robienie skip level jeden na jeden, nie? Czyli ktoś, kto jest nad tobą w organizacji albo gdzieś nawet obok ciebie raz na jakiś czas robi palczek z ludźmi, którzy są z tobą. I oczywiście ty wiesz o tym, to nie jest tak, że to jest jakieś tajne, nie?

Ale generalnie dlaczego? Bo często te osoby, które mają problem na przykład ze swoim liderem albo mają jakieś zachowania, nie powiedzą tego wprost, nie? No i potem na poziomie większej organizacji, to jest to, co u nas już mamy, no to mamy funkcję HRBP, business partner to się nazywa i to jest częściowo też ich rola, żeby takie rzeczy wychwycić, tak? Czyli żeby ktoś, kto ma na przykład problem z zachowaniami lidera i nie wie, jak to ugryźć, to mógł pójść do takiej osoby i na przykład wtedy HRBP może przejąć taką rolę komunikacji tego pójścia i powiedzenia, słuchaj, są takie zachowania, ludzie zgłaszają takie rzeczy, powinieneś może popracować, jak chcesz, tutaj są materiały i tak dalej, nie?

Więc najtrudniejsza chyba sytuacja to jest taka, jak lądujesz w bardzo małym zespole, dużo ludzi jest początkujących albo nie ma kogoś, kto widzi, już takie rzeczy przeszedł, nie? No bo jak już przeszedłeś je raz, to teraz wiesz, że musisz się nad tym skupić, nie? Albo jesteś pewnie w stanie zaobserwować coś takiego, a jak nikt tego dotąd w zespole nie robił, no to wtedy serio najlepiej jest po prostu kogoś z zewnątrz się zapytać, nie? Ale to wymaga znowu jakiejś tam refleksji pod tytułem może powinienem z kimś porozmawiać, kto już to robił, nie? Albo posłuchania Twittera z Facebooka za tygodnie na przykład, autoreklama. By the way, link do książki wrzucam na Twitterze, to zaraz tam będzie.

Dobrze, jak nie macie innych pytań tutaj, to właśnie mi się nasuwa jedno pytanie takie, czyją rolą w organizacji to jest, nie? No bo tutaj mówiliśmy o zachowaniach naszych, nie? Żeby się zaobserwować, ale tak pytanie właśnie to, czy rolą, kto powinien zwrócić uwagę na takie zachowania toksyczne, tak?

A nawet jeżeli z waszego punktu widzenia może ktoś ma jakąś historię pod tytułem właśnie to tak, ja widzę takie rzeczy i co z tym robię, nie? Przechodzę dalej, opuszczam firmę, idę z tym do kogoś, mówię o tym. Czyli jak w organizacji sobie z tym radzić, nie? Czyli kto odpowiada za to albo kto powinien to wykryć i jak sobie z tym radzić, jak wy sobie z tym radziliście albo radzicie, że właśnie macie takie coś i potrzebujecie pomocy.

Ja cię bardzo przepraszam, bo do mnie równolegle Piotrek napisał, żeby podlinkować książki, to zaraz je wrzucę Piotrku. Już właśnie je linkuję u siebie na Twitterze. Super, dzięki.

OK, co, Pado, może ja powiem, tak? Zacznę z tym. Bo według mnie właśnie największy problem polega na tym, albo duża część problemu jest taka, że ludzie, którzy widzą tego typu zachowania, nie podnoszą papierka przysłowiowego, czyli dochodzą do wniosku, że to nie jest moje zadanie i znajdują rozwiązanie, na przykład właśnie zmieniając zespół czy zmieniając firmę. I moment, w którym mamy toksywną osobę, która jest liderem zespołu i ludzie zaczynają odchodzić, to na przykład my mamy taki mechanizm exit interview, który robimy, żeby wychwycić, że ludzie wychodzą z firmy, dlatego że na przykład coś się dzieje niedobrego. Dla mnie zawsze największym wyzwaniem jest, jak przekonać ludzi do tego, żeby wychodzili z tym wcześniej.

Jeżeli chodzi, w pełni polecam właśnie takie exit interviews. Jako liderzy polecam, żeby mieć to ustrukturyzowane i wiedzieć, o co chcemy spytać, żeby mieć gotowy taki template, który możemy takiej osobie podrzucić. Ja do tego podchodzę w taki sposób, że spotykam się z taką osobą, gdzie już została podjęta sytuacja o odejściu i tłumaczę, dlaczego chciałbym przeprowadzić z nią taki exit interview i podsyłam template, umawiamy się na przykład właśnie na jakieś kilka dni i po tym przeprowadzamy sobie rozmowę. Jest to naprawdę świetne narzędzie.

Inna rzecz to tak jak wspomniałem, ten whistleblowing polecam spróbować. Jak to ty z tym się rozwiązałeś? Z ciekawości, bo powiedziałeś, że jest anonimowy z możliwością odanonimu.

Bardzo prosto, w zależności od tego, z jakiego pakietu korzystacie. U mnie w firmie jest to Google Suite, więc na Google Forms zbudowałem formularz, który od razu sobie podłączyłem do Slacka, bo ten który mi od razu, jeżeli ktokolwiek wypełni, dostaje notyfikację, że mam nowy wpis właśnie z tego formularza. Więc bardzo prosto, to nie jest jakieś super skomplikowane narzędzie.

A jak zrobiłeś, że to jest anonimowe i potem masz możliwość zrobienia tego?

Tak, w Google Formie masz opcję nie zapisywania maila osoby, która wypełnia ten formularz. I wtedy dodałem pole, które zachęcam, wytłumaczyłem zespołowi, dlaczego zachęcam, żeby dodać swojego maila, no i wtedy wiem, z kim się skontaktować.

Spoko, a jest taka część w książce od Netflixa na temat anonimowego feedbacku. I dlatego się pytałem, bo tam była rekomendacja taka, żeby nie robić anonimowych feedbacków. Ale to ja rozumiem.

Wojtek! Cześć, Tomku, w odpowiedzi na twoje pytanie, czyja to jest właściwie odpowiedzialność w odnośniu tej toksycznej osoby, to chyba odpowiedź jest dosyć prosta, albo przynajmniej według mnie, że jest to odpowiedzialność tego lidera. Oczywiście problem jest, jak ten lider ma się o tym dowiedzieć, że to jest toksyczna osoba, szczególnie jeżeli toksyczną osobą jest inny lider. Czyli mówimy o tym toksycznym, powiedzmy, nowym liderze, czy jakiejś takiej sytuacji. I to jest dosyć ciekawy temat, ciekawa wizja tego whisperingu.

Wydaje mi się, że ten skip-level meeting to jest fajne rozwiązanie, żeby próbować zbierać ten feedback od pracowników danego lidera, żeby wychwycić, że może coś jest nie tak. No bo exit interview jest fajną koncepcją, ale z moich doświadczeń ludzie często nie chcą pałemć mostów, mimo wszystko nie ma tam aż takich konkretów. No i jest to trochę też za późno, według mnie.

To ja tylko się podzielę, jest za późno, bo to jest zła sytuacja, kto się oprzedził i tak dalej, ale z mojego doświadczenia właśnie na exit interview ludzie nie mają problemu powiedzenia, z czym mieli problem w organizacji.

To nie jest palenie mostów, tylko po prostu mówią, okej, no to były takie zachowania. I mój problem z tym jest taki, że czasami po prostu nie przychodzą z tym wcześniej, bo te rzeczy dałoby się zaadresować. Ale moje doświadczenie jest takie, że na exit interview ludzie otwarcie mówią, co ich bolało. Może jest jeszcze kwestia z wiedzą, że ten exit interview nie będzie publiczny, albo coś takiego, bo on jest tam dla małej grupy ludzi tylko dostępny.

Dobrze, to może spróbujmy jakoś podsumować. Wojtek, bo kończy ten czas. Jakieś punkty z Twojej strony, takie wspierające to? Jest kilka, czyli według mnie jest bardzo ważny nasz rozwój jako liderów, więc chociażby te dwie pozycje, o których wspomnieliśmy. Wprowadzenie narzędzi, które pozwolą nam przede wszystkim wychwytywać te sytuacje bardzo, bardzo szybko, bo one są nieuchronne. Prędzej czy później dochodzi do jakiejś frustracji, do jakiegoś poziomu toksyczności w zespole, więc musimy tym zarządzać. No i też zrozumienie sytuacji, w jakich sytuacjach, jakie mamy narzędzia i przepracowanie sobie ich, myślę, że jest bardzo dobre. Tutaj wspomnieliśmy o kilku. Coś, czego nie dotknęliśmy, to jest co, jeżeli mamy toksycznego senior-managera, w szczególności członka zarządu.

To jest bardzo ciekawa sytuacja. Myślę, że w takim razie to możemy zaparkować. Zróbmy jakąś dogrywkę w przyszłości. Ja tylko dorzucę może do tego, co powiedziałeś, że chyba w szczególności dla tych, którzy nie byli jeszcze albo mogą być w przyszłości liderami, po prostu jeden, załóżcie, że czegoś nie umiecie i po prostu spytajcie się o pomoc albo wprost powiedzcie, że potrzebujecie tego. No bo trudno jest sobie uświadomić swoją niekompetencję czasami albo zachowania bez zewnętrznego feedbacku.

Tak, jeszcze bym może tylko do Tomku dodał, że dla młodych liderów bardzo polecam bardzo regularne one-to-one ze swoimi jak to się, przepraszam że tak powiem, podwładnymi po polsku bo już mi sie nasuwało angielskie słowo i prośba o szczery feedback. Zbudowanie relacji, w której jesteśmy w stanie go dostać i ten feedback, żebyśmy budowali sytuacje, w której te osoby będą czuły sie bezpieczenie żeby nam dać ten feedback. Tak, że to też polecam.

Ja tylko w środek wejdę, taka sugestia może dla was - może zrobić odcinek o tym, jak prowadzić takie one-to-one.

Point taken. To jest dobry temat.

Dobrze, dziękujemy wszystkim. Widzimy się za dwa tygodnie już regulranie.
Pozdrawiamy Sebastiana, który powienien dojeżdzać na konferencję w tej chwili

Trzymajcie się.