CTO Morning Coffee

Zapraszam do CTO Morning Coffee Archiwum.

To są nagrania spotkań prowadzonych na Twitter Spaces przez Sebastiana Gębskiego, Wojtka Ptaka i mnie Tomka Onyszko.

Rozmawiamy o technologii, karierze i wszystkim dookoła Technical Leadership.

Jeżeli słuchasz nas jako podcast, zasubskrybuj nas na swojej ulubionej platformie, a jeżeli jesteś na Apple Podcast albo Spotify pamiętaj aby wyrazić swoją opinię i przekazać nam komentarz.

Te nagrania są niecenzurowane, nieedytowane, prezentujemy Ci je tak jak zostały nagrane.

Możesz ten znaleźć na www.ctomorning.coffee i zapisać się na powiadomienia o kolejnych spotkaniach.

A teraz po prostu zapraszam.

Dzień dobry wszystkim wczesnym ptaszkom.

Czekamy na Sebastiana i Wojtka, aż dołączą, bo oni dzisiaj będą prowadzić.

Sebastian, Wojtek sprawdźcie czy jesteście, bo ja dzisiaj będę trochę bardziej...

Kim?

Jesteście, możecie mówić na wypadek gdyby mnie odpięło, żebyście mogli dalej to prowadzić.

Dobrze możemy zaczynać.

Wojtek, Sebastian.

Cześć, czy się słyszymy.

Bardzo dobrze.

Przynajmniej ja, ciebie i Wojtka.

Fantastycznie, cześć wszystkim.

Jak tam życie?

Piękny poranek przynajmniej u nas w Krakowie, więc ja już byłem na spacerze długim i polecam wszystkim, bo naprawdę jest...

Ja strasznie lubię ten okres roku.

A jak u Was?

Ja też lubię i od razu takie atrakcje u nas w Krakowie.

W Warszawie trochę bardziej pochmurne, ale słonecznie, więc spoko.

Mówię tak, bo ostatnio w Krakowie strasznie padało, pojechałem na konferencję do Warszawy i słuchajcie, słońce świeciło, także tak było.

A to tylko 200-300 km w linii prostej.

Dobrze, ja dzisiaj się trochę wyłączę.

Zostawiam Wam prowadzenie w miarę możliwości, żebyśmy wbijały, ale tak jak Ty ostatnio byłeś, że tak powiem, na poradówce, to ja dzisiaj też jestem zajęty, więc chłopaki, the floor is yours.

Super.

Co dzisiaj mamy na rozkładzie?

Podejrzewam, że cały świat gadał o Ethereum Merge, więc my pewnie też.

No to ja się nie przygotowałem aż tak dobrze.

Lepsza jest Figma niż Merge, ale...

To była tania prowokacja.

Dzisiaj będziemy rozmawiać o bardzo poważnym temacie, czyli o one-on-one'ach.

Tak żartobliwie jak idziemy, albo jak nie idziemy, albo jak wzywamy, albo jak nie wzywamy na dywanik, ale myślę, że to wszyscy rozumieją, zdają sobie sprawę, że to tylko takie żartobliwe sformułowanie tematu.

I sama idea one-on-one'a jest troszeczkę inna, ale zanim może przejdziemy do tematu, do garści takich informacji organizacyjnych dla tych, którzy być może są z nami po raz pierwszy.

Czyli tak, po pierwsze, nasze spotkania trwają jedną godzinę, mamy kilku moderatorów, natomiast idea jest taka, że tak, mamy temat spotkania, natomiast w ramach tego tematu spotkania wypowiedzieć się może każdy.

Czyli prośba o podnoszenie łapek, sygnalizowanie nam, że chcecie zabrać głos, zadawanie pytań, odpowiednianie na pytania również.

Każdy może wziąć udział.

Oczywiście czasami może się zdarzyć, że nie zauważymy, że ktoś tę łapkę podnosi, więc prośba o to, żeby się nie zniechęcać i jak najbardziej z tego korzystać.

To taka pierwsza, myślę, że bardzo ważna uwaga.

Druga ważna uwaga jest taka, że mamy newsletter, mamy landing page na stillmorning.coffee, więc tam można się zapisywać, żeby dostawać powiadomienia na temat… I mamy też podcast.

Tak, tak, miałem do tego przejść, za chwileczkę do tego jeszcze wrócę.

Więc można tam się zapisywać, żeby dostawać notyfikacje o kolejnych spotkaniach.

Generalnie spotykamy się co dwa tygodnie i kolejny temat podajemy z wyprzedzeniem mniej więcej dwu-, trzydniowym.

Tak jak powiedział Tomek, mamy podcast, gdzie wrzucamy nagrania poprzednich odcinków, no z jakimś opóźnieniem, czyli nie od razu, po to, żeby też was zachęcać do udziału na bieżąco, na żywo.

Czy coś jeszcze ważnego powinienem powiedzieć, Tomku, Wojtku, czy o czymś zapomniałem?

Serdecznie zapraszamy do udziału w dyskusji, do dzielenia się doświadczeniami, jednocześnie bardzo prosząc o nie wspominanie nazw firm lub osób.

Bardzo nam chodzi o uczenia się od siebie nawzajem, każdy z nas miał bardzo różne ciekawe sytuacje, więc bardzo, bardzo zapraszamy do oddzielenia się.

Tym bardziej że temat jest bardzo ciekawy, bo one-on-one w wielu firmach, w których ja dotychczas byłem, było to bardzo ciekawie rozwiązywane, różnie, organicznie lub nie, w bardziej skoordynowany sposób lub nie, no i właśnie może o tym dzisiaj chcieliśmy porozmawiać.

Sebastian, może zacznę od ciebie.

Jakie są twoje doświadczenia, kiedy, może tak, kiedy, tak żeby rys historyczny, twoje doświadczenia lidera jako osoby, która zarządzała jakimiś osobami, zespołem, jak właśnie podchodziłeś do one on one'ów?

Kiedyś, a za chwilę przejdziemy, jak teraz.

To ciekawy temat, dlatego że ja zostałem, jeżeli chodzi o to, wychowany trochę patologicznie.

Już mówię o co chodzi.

Na samym początku pracowałem w startupie, byliśmy bardzo małą organizacją, więc tam generalnie nasza praca była jednym wielkim one-on-one'em, bo po prostu było nas tak mało, że pracowaliśmy one-on-one i te rozmowy były bardzo, bardzo face-to-face, więc tam żadnej struktury dookoła tego nie było.

Natomiast potem przyszedłem do konsultingu.

I w bardzo dużej większości konsultingów, i znowu teraz oczywiście zakładam, że każdy z was może też przynieść jakieś przykłady, kontrprzykłady, natomiast generalnie, jeżeli chodzi o moje doświadczenie osobiste i tak z drugiej ręki, to bardzo wiele konsultingów jest mocno patologicznych.

Dlaczego?

Dlatego, że organizacja, która jest skupiona tylko i wyłącznie na projektach krótkoterminowych, czy tam średnioterminowych, gdzie tak naprawdę ludzie trafiają z puli, która skupia się na managmencie tylko jako project managmencie, a nie na przykład people managmencie, w takiej organizacji ci project managerowie nie za bardzo się poczuwają do tego, żeby takie one on one'y przeprowadzać.

Dlatego, że mają pracownika tylko i wyłącznie na jakiś okres czasu, a potem ten pracownik wraca do puli, idzie na inny projekt, więc ciężko w ogóle taką osobę, która ma z tobą kontakt długoterminowo i może mieć na przykład takiej osoby zależeć na tym, żeby rzeczywiście ci pomóc w jakimś career development'cie.

Więc, już do brzegu.

Moje pierwsze doświadczenia są takie, że po prostu ja tego nie miałem, nikt mnie tego nie nauczył, nikt zabawki one on one'ów nie przeprowadzał, wręcz przeciwnie powiedziałbym, że jakakolwiek sugestia, czy jakiekolwiek rozmowy o tym, że coś takiego jest gdzie indziej przeprowadzane, to były zbywane trochę takim śmiechem, że no u nas, no tu jesteśmy dojrzałymi, dorosłymi ludźmi, jeśli masz jakiś temat, to po prostu przyjdź.

W związku z tym powiedziałbym, że przez długi okres czasu to w ogóle się u mnie nie działo i ja się tego nauczyłem dopiero później, w trochę innych organizacjach.

I na samym początku też uważam, że nikt mi nie do końca przekazał jaka jest w ogóle idea tych one on one'ów, w sensie po co one są.

Nikt nie ustawił takich dobrych ground rules, w związku z tym ja to musiałem trochę odkrywać po swojemu, w ogóle uważam, że to jest chyba też taki dobry temat, od którego moglibyśmy zacząć.

A więc uważam, że uczyłem się bardzo dużo na własnych błędach.

To nie jest tak, że ktoś mi dał jakiś wzorzec metra i po prostu jechałem w ten sposób, tylko musiałem to sobie zbudować.

To może to co oddam teraz głos komuś innemu, żeby też nie zmonopolizować dyskusji.

Ja może wejdę w obronę konsultingu na chwilę.

To nie wygląda to tak w każdym konsultingu.

Bo na przykład my mieliśmy te procesy zawsze gdzieś tam, znaczy też nie od razu, nie, no ale generalnie, nawet jak pracowałem wcześniej w różnego typu firmach, to nawet matka korporacja miała proces jakiś dookoła tego i tam jednak te rzeczy się odbywały, tak.

I były jakieś zasady dookoła tego, żeby one się odbywały i tak dalej.

Stąd też tak jakby, okej, na początku to tego nie miałem, to faktycznie też nie, ale potem jak już zacząłem pracować w tych większych firmach, to jednak ten proces jakiś tam zawsze był.

Więc to chyba zależy gdzie trafisz, ale faktycznie też, no ja przyznaję, że ja też się uczyłem na podstawie tego, co wyczytałem albo co zrobiłem, albo co ktoś mi powiedział.

I tylko wiesz, bo jeszcze dodam do tego, bo jak mówiłeś o strukturze i działaniu w konsultingu, no to na przykład na przykładzie naszej firmy, to są dwie różne struktury, nie, projektowa i people management.

W projektowej nie ma jeden na jeden, no bo to są zespoły projektowe, dlatego my osobno mieliśmy zawsze już potem strukturę taką, gdzie był team leader, którego obowiązkiem jest robienie tego jeden na jeden.

Więc nie każdy konsulting tak wygląda, tylko powiem.

Wiesz co, zawsze się zgadzam, dlatego też powiedziałem, że każdy może przynieść jakiś kontr-przykład, bo ja tylko jeszcze powiem, że widziałem bardzo wiele różnych modeli, więc na przykład widziałem taki model, gdzie są konsultingi bardzo mocno zorientowane na outsourcing, gdzie na przykład jest dużo, jest po prostu account manager, który na przykład doskakuje, nie jest na projekcie i on trzyma rozwiązanie one on one.

Widziałem takie konsultingi, gdzie jest na przykład tak zwany career counselor, doradca karierowy i on robi tego typu rzeczy.

Widziałem konsultingi, gdzie nawet tego typu rzeczy są zrzucane na HR.

Więc są różne mechanizmy.

Ja bym powiedział, że z mojego doświadczenia to ich główna celta jest taka, że są, bo jednak każdy z nich to jest raczej bardziej workaroundem niż rozwiązaniem.

Daniel dołączył, więc i przy wypowiedzi, i przy doświadczeniu, ale to chyba to też jest organizacja.

Miło Cię słyszeć.

Cześć.

Słuchajcie, w moim doświadczeniu w dużych korporacjach one on one'y z szefem mają jeden główny cel, żeby Twój szef mógł być dobrą parasolkę, żeby wiedział, albo wiedziała, co ma przyjść, czy kiedy i jak.

I check-in jakie ma się cele.

Po zebraniu kilku doświadczeń w ciągu ostatnich paru lat, ten typ długoterminowo w moim doświadczeniu się nie sprawdza, bo dobre one on one'y z dobrym przełożonym powinny być dwa.

Jeden pod tytułem, jak idzie postęp co do celi półrocznych, kwartalnych, rocznych, gdzie celujemy w awans, czy nie celujemy w awans, czy jesteśmy na PIP-ie, jak idzie PIP.

A drugi, który jest całkowicie oderwany od celów firmowych, korporacyjnych, kwartalnych, który jest czysto developmentowy.

Jeden z podstawowych błędów, który ja popełniałem, i który popełniali moi menadżerowie, okazuje się, że połączenie celów firmowych z celami career-devowymi w jedno powoduje, że oba są traktowane z dupy.

Ja chętnie do tego wrócę.

Tutaj dla wyjaśnienia użyłeś słowa PIP, żeby wszystkim też właśnie.

To jest Personal Improvement Plan z reguły nazywany, czyli w momencie, w którym...

Plan naprawczy.

Tak, plan naprawczy.

O, ładne słowo.

Plan naprawczy, tak.

Osobisty plan naprawczy, który na przykład w sytuacji, w której na jakimś czekącie kwartalnym lub półrocznym okaże się, że nie jesteśmy, nie dowozimy, no to właśnie uruchamia się tego typu plan naprawczy.

Ja bardzo chętnie się do tego odniosę, bo to jest bardzo dobrze nawiązałeś.

Zadajmy pytanie z naszego doświadczenia i zapraszamy wszystkich do dyskusji.

Czym właśnie jest one-on-one?

Jaki jest jego cel?

On jest tak traktowany, żeby zadowolić wszystkich, jest traktowany przez inżynierów wchodzących w ten zawód, szczególnie tych, którzy zostają liderami.

Tak bardzo, jak Sebastian powiedziałeś, bardzo często po macoszemu.

Bardzo często jest podejście, że przecież możesz przyjść, jeżeli będziesz coś potrzebować.

Bardzo z drugiej strony mamy ten quiet quitting i wiemy, że często jest jednak za późno, żeby ta osoba przyszła do nas, jak już czegoś faktycznie potrzebuje.

Sebastian, ja może teraz ciebie spytam.

Czym powinien być one-on-one?

Mi się podobał ten mental model, o którym powiedział Daniel.

Ja myślę, że to, co powiem teraz, to też będzie szło zbieżnie w tym samym kierunku, tylko trochę innymi słowami.

Dla mnie one-on-one, tak jak ja sobie to wypracowałem, to jest okazja czy mechanizm do wypełnienia luki komunikacyjnej, która nie jest ogarniana we wszystkich innych procesach.

Ja wiem, że to zabrzmiło sucho, a już wyjaśnię, o co chodzi.

Chodzi o to, że na co dzień mamy jakiś proces delivery na przykład, czyli są teamy, które nad czymś pracują i na przykład raportują status swojej pracy.

I to już się dzieje w ramach tych procesów.

Czyli już powinien być jakiś mechanizm gdzieś z boku, w ramach którego na przykład wiemy, co jest na jakimś etapie, są jakieś mechanizmy eskalacji i tak dalej.

Więc to nie, tego nie ma być na one-on-one.

Innym takim procesem, który już powinien być w organizacji, jest na przykład jakiś performance management, czyli właśnie dawanie jakiegoś tam feedbacku i na przykład śledzenie jakichś tematów związanych właśnie z performance'em.

Więc jak dla mnie, tego typu rzeczy też nie do końca pasują do one-on-one'a.

One-on-one to jest taka możliwość nawiązania pewnego osobistego connection pomiędzy, z jedną zazwyczaj, jakimś tam przełożonym i jego podwładnym, w ramach którego mogę wypełnić wielkie komunikacje, nauczyć się wszystkie inne tematy, wszystko inne, co się nie mieści w tych tematach, które są już ogarnięte jakoś procesowo.

No i to się tak mówi w takich definicjach, takich bardziej właśnie suchych, że to jest taka dobra okazja, żeby nawiązać jakieś tam connections, zrobić jakiś pulse check, sprawdzić zaangażowanie.

I to trochę tak jest, natomiast dla mnie to jest taka okazja, żeby obie strony mogły sobie upewnić się co do pewnych rzeczy, żeby mogły sobie pewne rzeczy może trochę bardziej wyjaśnić, żeby mogły faktycznie skupić się, nawet nie w 100% na pracy, tylko skupić się, nienawidzę słowa dobrostan i może nie będę go nawet używał, natomiast żeby skupić się na całym tym kontekście dookoła, czyli wszystko to, co nie pasuje do innych, nie wiem, form wmiany informacji.

Mam nadzieję, że tu udało mi się trochę oddać tą ideę.

Ja się z jedną rzeczą nie zgodzę, że stwierdzenie, że rzeczy performance'owe i celowe i wynikowe są ogarnięte procesowo.

To jest bardzo śmiałe założenie, przynajmniej w moim doświadczeniu.

I bardzo zależy od firmy.

Bardzo zależy od firmy, w szczególności kiedy się okazuje, gdzie jeszcze nie widziałem firmy, która by dobrze potrafiła zrobić OKR-a, czyli Objective Key Resulty.

Tak naprawdę w nich w większości przypadków nie jest wynik, ale jest wrzucone wykonanie pracy.

Rozmowa z bezpośrednim przełożonym jest okazją do przypomnienia albo zwrócenia uwagi na coś, gdzie przełożony będzie twoim w cudzysłowie awatarem, kiedy przychodzi tak zwana kalibracja.

Wiem, że oficjalnie nikt kalibracji już nie robi, ale bądźmy szczerzy, to się nazywa kalibracja.

Dobra uwaga.

Powiem Ci, dlaczego ja tak do tego podchodzę.

Tak, żeby może trochę to uzasadnić.

Dlatego, że uważam, że robienie takich rzeczy, jak skupianie się na feedbacku podczas one-on-one'a jest moim zdaniem antypaternym.

Dlatego, że to bardzo często powoduje, że ten feedback jest odraczany.

A jednak ja jestem mocno za tym, żeby był jak najbardziej promptly w momencie, kiedy coś następuje, żeby on był jak najbardziej timely, żeby z tym nie czekać.

To jest jedna taka rzecz.

A druga rzecz, że też uważam, że jeżeli jakiś proces nie do końca działa, czyli proces performance'owy, to jakby pchajmy go, naprawiajmy go.

On po to jest, żeby go trochę naprawiać, żeby on nie był raz do roku na przykład, a tylko żeby rzeczywiście on był znacznie częstszy.

Zawsze dlatego pchałem właśnie w tym kierunku.

I to z czym się zgadzam.

Ten element taki powiedzmy performance management'owy, który u mnie na tych one-on-one'ach występował bardzo często, to jest taki element, gdzie na przykład pojawił się jakiś feedback już wcześniej, czyli na przykład zachęcaliśmy naszego jakiegoś podwładnego do jakiegoś działania, to one-on-one'y jest bardzo dobrą okazją, żeby on trochę nam właśnie pokazał, trochę opowiedział o tym, jak to adresuje, tak na bieżąco, żebyśmy mieli tę świadomość, o kurcze, on rzeczywiście coś działa w tym temacie.

Więc uważam, że akurat taki element się dosyć często pojawiał.

Widzicie, mamy Pawła, który dołączył.

Cześć Pawle.

Halo, halo, cześć.

Nie wiem, czy mnie słychać tylko dobrze, bo ja w samochodzie.

Bardzo dobrze.

Tak?

No, okej.

Tak sobie was słucham na propos one-on-one'u.

Ja akurat pracuję z Tomkiem, także sam też układałem procesy różne performance'owe i tak dalej, więc też bym sobie pięć groszy dorzucił.

Ciekawa mi ta rozmowa pod względem tego, że każdy ma trochę chyba inne spowiedzenia tego, czym jest one-on-one.

Ja na przykład one-on-one'y robię praktycznie co tydzień albo co dwa, żeby mieć taki pauze z osoami, które do mnie raportują, plus wtedy jakby feedback jest naturalną częścią tego wzmocnienia, bo to jest on-the-spot, nie?

Feedback musi być jakby szybko zastosowany, żeby był blisko sytuacji, w której dotyczy, nie?

Natomiast oddzielną częścią one-on-one'ów jest performance review, który też jakby poruszyliście.

I akurat jak ja prowadzę tego typu spotkania, dla mnie performance review tak naprawdę ma jeden, tylko podstawowy cel, że osiągnięcia, to jest taki, żeby osoba, która z niego wychodzi, była bardziej zmotywowana niż zanim wejdzie.

Bo tak naprawdę wszystkie rzeczy typu improvement plany czy jakieś feedbacki negatywne i inne rzeczy powinny się zrobić dużo wcześniej.

Performance review już powinna być taką trochę celebracją osiągnięć, która osoba robi i momentem na taką trochę retrospekcję tego, co się zadziało przez ostatni czas w kontekście, jak by ta osoba ze swoim rozwojem doszła.

Także ja na przykład w taki sposób oddzielam sobie to wszystko i moim zdaniem każdy lider powinien ze swoimi osobami co najmniej raz w tygodniu użyć tego, co dwa tygodnie, mieć takie one-on-one'y, nawet na zasadzie po prostu stop-to-stop-data i odblokowania osób z jakimiś tam tematami, które one mogą mieć.

Ja bardzo chętnie bym chciał nadać strukturę tej naszej rozmowie, bo dotykamy kilku rzeczy.

Pytanie, od którego wyszedłem było o to, czym jest one-on-one.

Więc tutaj faktycznie przedstawiliśmy kilka aspektów.

Ja bym dodał jeszcze jeden do tych, które wspomnieliście.

Na pewno większość z was pracuje zdalnie i podkreśliłbym bardzo mocno, że one-on-one jest świetnym narzędziem do budowania relacji w świecie, w którym pracujemy całkowicie zdalnie, gdzie nie ma tych momentów typowych przy kawamacie, czy przy lunchu, czy wspólnie przy tablicy, czy wychodząc razem nawet gdzieś, które dotychczas mieliśmy, taki team bonding.

Więc z mojej perspektywy i doświadczenia bardzo dobrze jest dbać o te one-to-one i pielęgnować je, żeby mieć właśnie tą strukturę jakichś połączeń zdalnych dobrze utrzymaną.

Ja będę chciał przejść do kolejnego pytania.

Ja bym jeszcze tylko dorzucił jedną rzecz, bo my tu mówiliśmy o one-on-one, ale z perspektywy przełożonego.

A jest tam jeszcze pewnego rodzaju cele, ale czasem jest to z perspektywy osoby, która jest osobą podwładną w tej relacji.

Bardzo słuszna uwaga.

Ja bym tylko wymienił parę, bo parę jest rzeczywistych, więc już nie będę obrażał inteligencji niczyjej.

Natomiast takie ciekawe rzeczy, które często się pojawiają, to na przykład jest zapytanie ukierunkowane feedback na jakiś temat.

Czyli właśnie rozmawiam ze swoim przełożonym i odnoszę się do jakiejś sytuacji, która miała miejsce, na przykład z 3 ostatniego tygodnia i chciałbym upewnić się, że było potwierdzenie pewnego rodzaju priorytetów, które być może też nie do końca są oczywiste.

To jest też moim zdaniem bardzo ważne.

I też zapytanie o pewnego rodzaju porady karierowe.

To jest coś, czego nie zrobimy w całym zespole.

To jest jakiś taki temat, który się nie jest w stanie pojawiać przy każdej okoliczności.

I jeszcze bym powiedział, bo my generalnie mówimy o one-on-one, natomiast jest jeszcze specyficzny rodzaj one-on-one, i to jest też rodzaj one-on-one'ów, i to jest też rodzaj, no bo tam jest moim zdaniem znacznie mniej feedbacku, a znacznie więcej właśnie powiedziałbym takiej trochę synchronizacji kontekstu.

Networkingu.

Networkingu tak, ale przekazanie zupełnie odmiennych perspektyw.

Ja na przykład w mojej obecnej organizacji miałem skip level'e nie tylko z szefem swojego szefa, ale również z szefem szefa swojego szefa.

I każdy z nich służył jakby trochę innemu celowi, natomiast to też jest dla mnie jakiś rodzaj one-on-one'a, więc też jakby ja to transfikuję w tej samej grupie.

Adama, jeszcze nie kończą?

Ja się odniosę na chwileczkę dosłownie, bo jedno pytanie jest dla kogo jest one-on-one, i ja na przykład jak ze swoimi ludźmi to robię, to mówię od ręki słuchajcie, ten czas jest dla was, a nie dla mnie.

Bo to też jest ważne, ustawienie dynamiki, bo jak rozmawiamy o jeden na jeden w kwestii rozliczania celi, to ja mam cel dojść, jak to robić.

To jest według mnie ważne, że wychodzisz i mówisz słuchaj, to jest czas dla ciebie, a nie dla mnie.

To mogą być też mój feedback do ciebie, ale najpierw to jest ok.

Ja bym jeszcze chciał tylko zachęcić osoby, bo tutaj wiele wzorców, o których wspominacie, jest faktycznie z dużych organizacji.

I to słychać wiele rzeczy, o których wspomnieliście, pewna kultura musi być, pewne zasady muszą już być poukładane, pewne oczekiwania i jakieś tam frameworki naszej współpracy już muszą być.

Bardzo zachęcam osoby, które są z dużo mniejszych firm, na przykład kilkudziesięcioosobowych, żeby też się wypowiedziały, bo to całkiem troszeczkę inaczej wygląda, prawda?

To jest to, co Sebastian na początku wspomniałeś, to się przecież wydarzy i on i tak do nas przyjdzie.

I bardzo często w tych firmach zaniedbane jest jednak wartości, no bo przecież musimy iść szybko, musimy iść razem, przecież zawsze często rozmawiamy, nie ma problemów.

Natomiast myślę, że dużo tych wartości jest, do czego zaraz dojdziemy.

Zachęcam, żeby osoby się dołączyły.

Słuchajcie, jak podejść do tych one-to-one'ów?

Czyli mogę tak na zachęcenie, żeby rozgrzać troszeczkę dyskusję, zadać to pytanie inaczej.

Jakie antywzorce one-to-one'ów na pewno należy unikać?

Może nie kąpmy się w historii nieszczęśliwych naszych one-to-one'ów, ale zachęcam was, żeby pomyśleć i odpowiedzieć na pytanie, czego na pewno byście chcieli uniknąć już, jakie błędy popełniliśmy?

Sebastian, jestem przekonany, że ty będziesz miał dobre historie tutaj.

Dzięki, same antywzorce to u mnie.

No, a trochę tak jest, bo...

Nie, bardziej mi chodzi o to, że na pewno masz...

Zdradzę tutaj, to pytanie wyszło też od ciebie, więc na pewno masz tutaj kilka fajnych, ciekawych historii przygotowanych.

Ja tutaj może, w sumie, niewiele chyba zdradzę, ale ja przed każdym odcinkiem się przygotowuję, robię sobie notatki, więc moje antywzorce nie mieszczą mi się na jednym screenie, więc też powiem tylko kilka i potem pewnie myślę, że już tak pójdziemy w kółeczkę, żeby każdy miał szansę sobie coś powiedzieć.

Więc tak, jeden antywzorzyst, o którym powiedziałem wcześniej, czyli systemowo brak one-on-one'u.

Są organizacje, gdzie systemowo tego nie ma.

Nie będę się już rozwodził, trochę żeśmy na ten temat powiedzieli, to jest jedna rzecz.

Kolejnym takim zupełnie oczywistym wzorcem jest to, znaczy oczywistym, często spotykanym jest to, że żadna strona nie rozumie, po co są one-on-one'y.

Czyli menadżer też nie do końca rozumie, bo nikt nigdy z nim tego dobrze nie zrobił, nie umie tego przedstawić swojemu podwładnemu, w związku z tym to jest często rozmowa o niczym i kończy się po dwóch iteracjach.

I potem jest kasowane po prostu.

No jak będziemy o temat, czy będziemy o temat, to przyjdzie.

To też jest totalny antywzorzec, który niestety, ale pojawia się dosyć często.

Inny antywzorzec, tak też na szybko, to jest pewnie często spotykany, po prostu status update.

Czyli rzeczywiście takie trochę branie na dywanik.

No to teraz bierzemy kogoś na taką rozmowę i przepytujemy, jaki jest stan projektu, co się tam wydarzyło, czy ostatnie jakieś, nie wiem, fuck upy czy nie fuck upy, niech nam o tym opowie.

I rzeczywiście to jest takie zmuszenie do spowiadania się.

Może w ten sposób.

Kolejnym antywzorcem jest totalna odwrotność tego.

Czyli zamiast zmuszenia kogoś do spowiadania się, to w ostatniej chwili przełożony łapie się na tym, że w sumie to nie wie, o czym ma rozmawiać, w związku z tym będzie teraz przez pół godziny ewangelizować i powtarzać na przykład tą samą historyjkę, jaki jest tam cel misji firmy, jak to się mówi w cudzysłowie, zwiększyć engagement, zwiększenie motywacji poprzez naopowiadanie, jaka jest tutaj nasza misja.

Zazwyczaj po prostu takie trochę copy and paste.

I to się zdarza nagminnie, to jest bardzo popularne, to może nie jest najlepsze słowo tutaj.

Dobra, bo już powiedziałem chyba z pięć, więc myślę, że teraz panie, żeby się ktoś inny wypowiedział.

Ja moje listy jeszcze nie wyczerpałem, także w razie czego służę resztą tej listy.

Ja dodam od siebie, że tutaj powiedziałeś jedną bardzo ważną rzecz, którą też chciałem dodać w trakcie dyskusji o one-to-one'ach.

I tak zadam wam pytanie otwarte z waszej perspektywy i doświadczenia.

Zobaczcie, przynajmniej to mówię teraz za siebie, jak mało managerów miało dobrych managerów, miało dobre wzorce.

I to nie jest coś, co jest, czego jako grupa zawodowa uczymy się bardzo, wiecie, jako jedna z tak naprawdę rzeczy, którą powinniśmy umieć i o to zadbać, o te relacje w zespole, o to właśnie, jak przeprowadzać te spotkania, bo to jest tak naprawdę taki pulse check, jak mówiliśmy.

Kuba, dołączyłeś do nas.

Dawid.

Cześć, dzień dobry.

Cześć.

Ja mam takie dwa, może trzy antywzorce, o których się chciałem podzielić, które wypracowałem, odkryłem, i są wpadające może z mojego takiego bardziej skrajnego podejścia do tego, jak te one-on-one wyglądają, gdzie ja to, co Sebastian mówił i Paweł w pewnym sensie też wspomniał, wyciągam jeszcze bardziej do takiego ekstremu.

Wynika to z tego, żeby się kontekst zmienił, wynika to z tego, że one-on-one, które ja próbuję robić, czy staram się robić z zespołem, w ogóle nie dotyczą rzeczy związanych z bieżącą pracą.

Tak jak chyba Tomasz wspomniał, czy Sebastian, nie pamiętam.

Jeżeli są procesy i w firmie tego dotyczące, to one-on-one nie jest na to miejsce.

Jeżeli to są rzeczy związane z pracą, pojawiają się one na one-on-one, to znaczy, że brakuje procesów, czy brakuje czegoś w innym miejscu.

Nie ma feedbacku bezpośrednio związanego z performancem, bo na to są inne spotkania i tak dalej.

Dla mnie one-on-one jest przestrzenią, bezpieczną przestrzenią do, takim jednym zdaniem, bezpieczną przestrzenią do rozmowy o czymkolwiek, rozmowy o życiu.

Z tego wynika pierwszy mój antywzorzec, czyli jeżeli, to Sebastian też to trochę powiedział, jeżeli na one-on-one mówi menadżer, a nie słucha, to jest źle, bo to ma mówić pracownik.

Zaczyna mówić osoba z zespołu, my mamy go wysłuchać, mamy mu doradzić, mamy mu odpowiedzieć na pytania.

I dla mnie na przykład nie ma złych pytań, nie ma pytań, na które nie ma odpowiedzi.

Jeżeli nie jestem w stanie, no to jest to jakiś commitment na kolejne spotkanie, na które staram się uzyskać odpowiedź i przedstawić.

Nie ma pytań tabu, nie ma zamkniętych, czyli co są otwarte, czyli takie spotkanie.

Drugi taki antywzorzec w moim przypadku, to jest w którym menadżer zadaje pytania tak zwane jezno, czyli zamiast pytać, co sądzisz, znaczy czy lubisz tą ideę, czy lubisz ten pomysł, staram się pytać, co sądzisz.

Czyli staram się zadawać pytania otwarte, które próbują motywować tą drugą osobę do jakiejś rozmowy, do jakiejś otwartości, do powiedzenia czegoś więcej niż takie typowe jezno.

I takim typowym antywzorcem, który ja widzę i na który zwracam uwagę u mnie samą, jest zadanie pytania, czy masz jakieś pytania.

Na koniec.

Do you have any questions?

No, I don't have any questions.

Czyli można to w bardzo prosty sposób odwrócić, pytając, jakie masz pytania.

Dwa takie antywzorce, na które staram się stracać uwagę w trakcie tego typu rozmów.

Dzięki.

Mamy Dawida, za chwileczkę oddamy mu głos.

Ja bym chciał nawiązać, bo w ogóle zgadzam się z tym, co powiedziałeś przed chwileczką.

Chciałbym nawiązać do tego ostatniego, czyli właśnie do tych pytań, bo to jest też ciekawy temat.

Ja też mam napisane na swojej liście, że jednym z najgorszych antywzorców jest zadawanie zbyt otwartych pytań i zbyt zamkniętych.

Zbyt otwartych to ja mam na przykład pytania wypisane w stylu to, co mi powiesz.

Zazwyczaj nie dostaję żadnej odpowiedzi na tego typu pytanie, bo jest po prostu źle zadane.

Znacznie lepsze jest pytanie, które rzeczywiście nawiązuje do czegoś.

Czyli nawiązuje na przykład do jakiejś konkretnej sytuacji, ale próbuję też właśnie wybadać, dowiedzieć się, jaki jest twój stosunek do tej sytuacji, co o tym myślisz, jakie jest, być może miałeś okazję chwilę przemyśleć, co byś tutaj do tego tematu wniósł, co byś zmienił, czy według ciebie jest to problem i dlaczego.

Oczywiście też pewnie jeszcze nie powinniśmy sugerować, natomiast umiejętność zadawania niezbyt otwartych, ale też niezbyt zamkniętych pytań jest totalnie kluczowa według mnie tutaj podczas one on one.

Dawid, oddajemy ci głos.

Cześć wszystkim, dzięki.

Słuchajcie, mam tyle przemyśleń, że nie wiem, jak się podzielić.

Może na pierwszym, kolejnym, pierwszym może punktem byłoby zastanówmy się i zadajmy sobie sami pytanie, jaki jest poziom zaufania i jaka to jest relacja.

Wydaje mi się, że one on one będzie inny z pracownikami czy osobami, które zaczynają, a inny, które to już jest wypracowana relacja, to już jest długa relacja.

Ja czasami mogę mieć pięć minut one on one'a albo nawet dwie minuty, jeżeli to jest bardzo wysoki poziom zaufania, bardzo dobrze się znamy.

Drugi poziom, druga jakby uwaga, pamiętajmy, że też jakby ktoś chciał się zagłębić w psychologię, są różne poziomy dojrzałości i osób, które chcą się dzielić i przekazywać informacje.

Czasami musimy zacząć od bardzo dyrektywnego stylu, czyli zadać wprost pytanie i dostać odpowiedź, ale z ekspertami, z osobami, które pracują bardzo długo w organizacji, to aż by raziło, jeżeli nowy menadżer czy nowy lider zadaje takie bardzo dyrektywne pytania albo nawet coachuje.

Więc tutaj bardziej myślę, że też trzeba rozróżniać między dyrektywnym coachingiem a mentoringiem, więc to też jest taki trochę głębszy poziom, żeby rozróżniać różne formy i różne style.

Trzeci mój punkt to jest taki, że dużo się o tym mówi, ale feedback już jest passé, w sensie feedback już się praktycznie w wielu organizacjach, nowoczesnych organizacjach nie stosuje, bo sama jak nazwa mówi, feedback trochę odnosi się do przyszłości albo do tego, co było.

W coraz większych organizacjach mówi się o feedforward, czyli de facto co zauważyłem lub co ty zauważyłeś i jak to może mi pozwolić w przyszłości być lepszym liderem, lepszym deweloperem, lepszym członkiem zespołu.

Więc wydaje mi się też, że może mniej skupmy się na tym, jak było i jak chcemy poprawić przeszłość, a bardziej spojrzeć w linię czasu i spojrzeć na po prostu przyszłość.

Ostatnia rzecz, już nie chcę zbyt długo przyciągać, bo nie wiem ile będę miał czasu antenowego, ale polecam wszystkim, jeżeli nie mieliście okazji, albo szkolenie, albo książkę, jest jedna książka, Crucial Conversations, to jest naprawdę kompendium różnych case'ów, różnych przykładów, różnych ciężkich rozmów lub lekkich rozmów, które pozwalają każdemu, początkującemu menadżerowi, czy doświadczonemu nawet menadżerowi, przypracować sobie, poćwiczyć sobie wiele różnych sytuacji, wiele różnych przypadków i po prostu być lepszym liderem.

I ostatnia rzecz na mój koniec, wielu menadżerów, których startuję, początkowych, stara się bardzo tak by the book, czyli one-one to 30 minut, albo godzina, albo co tydzień i tak po prostu wchodzi w jakiś schemat i formułkę, którą po prostu próbuje wykonać, bo chce być dobrym menadżerem.

Polecam wszystkim tym, którzy mają mniejsze doświadczenie, stać się liderem, po prostu obserwować, analizować i dostosowywać się.

Możliwe, że nie potrzeba wcale one-one'ów, bo codziennie rano przechodzisz przez organizację, czy codziennie rano bierzesz udział w daily i widzisz dynamikę zespołów, widzisz jak ta dana osoba pracuje, co robi, gdzie robi i gdzieś przy okazji po prostu w pewnym momencie widzicie się, spotykacie się.

I ostatnia, już tak ostatnia, ostatnia rzecz.

Znam menadżerów, którzy niestety nie znają, co to jest projekcja z psychologii i wrzucają one-one'a bez tematu, wrzucają na przykład w ostatnim dniu miesiąca, pod koniec tygodnia, w piątek o 16, one-one'a.

Weźcie pod uwagę, że może to spowodować trochę lekki stres i dużo zadawanych pytań po drugiej stronie.

Starajmy się nie zaskakiwać, starajmy się, żeby to tak jak tu kolega wcześniej mówił, żeby to były procesy, żeby to było spokojne miejsce, żeby osoby wiedziały, że to jest taki moment dla niej, dla tej osoby i że to nie jest na przykład właśnie spotkanie z HR albo spotkanie z wami, bo to może być już ostatnie spotkanie.

No niestety takie wpadki się zdarzają, więc po prostu zadbajcie o komfort i zadbajcie o to, żeby też przez przypadek to nie było w jakichś takich momentach, w których niektóre organizacje robią zupełnie inne spotkania.

Powiedziałeś tutaj o kilku fajnych rzeczach.

Ja zachęcam, żeby to nie była ostatnia, ostatnia twoja wypowiedź, więc zachęcamy bardzo do dyskusji.

I bardzo płynnie przeszedłeś do kolejnego tematu, który chcieliśmy poruszyć, czyli słuchajcie, dobre wzorce.

Zanim to zrobimy, to ja jeszcze chciałbym dodać z mojego doświadczenia jeden ostatni taki antywzorzec, który wyczerpaliście w moją listę, poza jednym, mianowicie one-on-one lidera liderów.

Antywzorzec, który ja często widzę, to jest brak rozmowy o osobach, które są direct reportami dla naszego direct reporta.

I bardzo często skupiamy się tylko i wyłącznie na danej osobie, na jej celach, ale zapominamy o całej szerszej organizacji.

Więc to jest antywzorzec, który też zauważyłem się pojawiał, więc warto go dodać od tej listy i w związku z tym mieć go z tyłu głowy i jeżeli jesteśmy liderem liderów, to zadbać o to, żeby cyklicznie porozmawiać o szerszym zespole.

Okej, to teraz dobre praktyki.

Tutaj też przygotowałem, Sebastian, listę, ale nie chcę zaczynać.

Czy ktoś z was chciałby podzielić się dobrymi praktykami?

Jak w ogóle ugryźć temat one-on-one'ów tak, żeby był bardzo dobry, wielewnoszący dla wszystkich stron?

Spoko, ja mogę założyć czapeczkę captain obvious, czyli zacząć od takich najbardziej oczywistych rzeczy.

Po pierwsze, stała częstotliwość, czyli nie róbmy tego ad hoc, jak nam się przypomni, bo się wtedy nie wydarzy.

I co więcej, to jest coś, chyba nie anulujmy, prawda?

Do tego dojdę za chwilę.

Ale tak, regularny cadence, trzeba czegoś zacząć i trzeba też być zdolnym do adaptacji.

W sensie, to już chyba ktoś akurat powiedział, wydaje mi się, że chyba Jakub to powiedział, że jeżeli mamy nowego pracownika, to zaczynamy trochę częściej, potem z czasem to się może trochę zmieniać, natomiast na początku lepiej nawet trochę przedobrzyć niż w drugą stronę, a więc ten regular cadence jest istotny.

To jest jedna rzecz.

Druga rzecz, która jest istotna moim zdaniem, przynajmniej jeżeli zaczynamy, to jest też to, że trochę dostosowujmy się do stażu, osobowości ludzi i naszej relacji z tymi ludźmi.

Z niektórymi ludźmi na przykład super fajnie działa, jeżeli ten one-on-one ma formę lunchu i wtedy nawet może to być jakaś jedna godzina i tak dalej.

Z niektórymi znacznie lepiej działa to w innej sytuacji, nie wiem, pół godziny, gdzieś w jakimś pokoju, gdzieś z boku.

To też czasami zależy od osobowości.

Inna taka porada, którą ja mam, to jest dokumentowanie.

Może to jest takie trochę nieoczywiste, ale ja zawsze dokumentuję to, co się wydarzyło i uważam, że też dobrą praktyką, ale to nie zadziała w każdej organizacji, jest dzielenie się dokładnie tym, co udokumentowaliśmy z osobą, z którą rozmawialiśmy.

To nie w każdej organizacji, w której byłem, to się odbywa.

Natomiast to jest też fajne, bo to trochę też zwiększa ogólne zaufanie i też upewnia nas, że mamy dobre zrozumienie odnośnie pewnych rzeczy, o których żeśmy rozmawiali, że jesteśmy on the very same page.

To jest też taki fajny wzorzec.

Z takich rzeczy zupełnie oczywistych, o których też bym powiedział, to jest coś, do czego się trzeba się przygotować.

Takie wymagania jakieś ekscesywne, żeby ktoś się bardzo przygotowywał do tego w ustrukturyzowany sposób, to jest trochę przesada.

Ale ja na przykład zawsze mam x pytań, pewne rzeczy notuję sobie na bieżąco i zawsze przed takim one on one'em zbieram je sobie i zadaję sobie też czasami takie back up questions, jeżeli wiem, że na przykład ta osoba trochę nie siądzie, żeby rzeczywiście ta rozmowa miała sens i żeby potem ktokolwiek z tej rozmowy wychodzi, ta druga strona, żeby też miała zawsze odczucie, że ta rozmowa była wartościowa.

Takie przygotowanie zawsze po swojej stronie robię.

Zwłaszcza istotne jest to dobre pytanie na początek.

Niezbyt otwarte, niezbyt zamknięte.

Jest też już tak na zakończenie, żeby już oddać głos innym.

Jest też taka fajna praktyka, do której ja się dosyć rzadko stosuję literalnie, ale jak ktoś zaczyna z one on one'ami, to chyba jest dobry pomysł.

To jest ten taki framework 10-10-10, czy tam 10 plus 10 plus 10.

Czyli że najlepszy, podobno według niektórych one on one'ów, czyli przez 10 minut właśnie mówi pracownik, przez 10 minut mówi pracodawca, czy też przełożony raczej może tej osoby.

I ostatnie 10 minut to jest już bardziej na takie action points, czyli bardziej na ok, to co my z tym robimy, czyli jakie wnioski chcemy z tego wyciągnąć, na co chcemy patrzeć, czy jest z tego jakiś actionable item i tak dalej, tak żeby się posuwać do przodu.

Więc to jest jeszcze taki ostatni chyba punkt, który tu miałem.

Aha, jeszcze może taki jeden komentarz, bo tutaj też ktoś bardzo fajnie powiedział.

Ja też dbam o to, żeby ten one on one nie był za każdym razem one on one'em skupionym właśnie w 100% na pracy, tylko żeby za każdym razem była to pewnego rodzaju otoczka, bo bardzo ważne jest ogólne zrozumienie też sytuacji danej osoby, a zawsze jest jakiś też connection z tym życiem osobistym i z pewnymi rzeczami, które mogą mieć wpływ na to, co się w pracy dzieje.

Jak to w twojej stronie wygląda?

Ja dodałbym, bo wspomniałeś o jednym bardzo ważnym narzędziu, o notatce z one on one'em.

Bardzo polecam współdzieloną tę notatkę z one on one'em.

Też mam takie podejście, jak Sebastian wspomniałeś, że uzgadniamy za sobą, z kim możemy ją poszerować.

Nie zawsze, bo tam zasada jest taka, że spisujemy sobie dokładnie to, o czym rozmawialiśmy i wiele punktów, więc tam wiele tematów, które są dosyć może czasami osobiste z punktu widzenia takiego nieprywatne, ale osobiste przemyślenia na temat pracy i osobiste problemy w pracy, więc dobrze, żeby ta notatka zachowała jednak jakiś charakter poufny.

Natomiast to, co na pewno tam też stosuję, to ja sobie na górze tej notatki z osobami też dodaję cele, na które się umówiliśmy, szczególnie takie krótkoterminowe, typu miesiąc do trzech miesięcy, żebyśmy zawsze od one to one'a wchodząc do tej notatki widzieli, na co się umówiliśmy.

Daję na górze też action itemy z daną osobą, czyli tak jak Sebastian mówisz, na końcu każdego one to one'a podsumowujemy sobie, co mamy do zrobienia i wrzucamy też te action itemy.

Jeżeli to tworzy jakiekolwiek plikety gdziekolwiek, to sobie też to podlinkowujemy.

I trzeci akapit, który też jest bardzo wygodny i bardzo polecam, to jest lista tematów, które chcemy poruszyć.

Zauważcie, wspomnieliśmy o tym instant feedback, to jest bardzo ważne narzędzie, ale nie wszystkie tematy wymagają instant feedbacku.

Jest sporo tematów, które dodajemy do listy i też właśnie tak jak wspomnieliśmy, nie chodzi o to, żeby wejść na tego one to one'a, zarzucić tą osobę pełną listą tematów, tylko żebyśmy nawzajem mogli się przygotować do tych one to one'ów.

Ja sobie mogę na przykład w dany dzień rano zobaczyć, co ta osoba wrzuciła, jeżeli cokolwiek jest, do czego muszę się przygotować, to już mam ten czas przed tym spotkaniem.

Więc tutaj jak najbardziej polecam.

Kuba.

Dwie rzeczy mam.

Jeden komentarz do tego, co Sebastian powiedział.

Ja bym to nazwał, ja bym to w takie słowa ubrał, że zaufanie jest trudno zdobyć, bardzo łatwo stracić, a one to one'a jest naszym jedynym narzędziem, żeby to zaufanie budować.

I mam to na myśli nie zaufanie profesjonalne naszych kompetencji inżynierskich, ale zaufanie zarazek do osoby.

Tak naprawdę w moim rozumieniu one on one jest takim jedyną przestrzenią, jedynym narzędziem, które my mamy, żeby to zaufanie zdobywać.

Więc wszystkie dobre praktyki, które pozwalają to zaufanie budować, czyli punktualność, commitments, brak negatywnego feedbacku, czyli radical candor, pojawił się tu Crucial Conversation, chyba Dawid o tym mówi, więc ja bym dorzucił jeszcze radical candor, książkę do tego stosunku.

Natomiast jeżeli chodzi o dobrą praktykę, to ja bym dodał jedną, to jest coś, co ja stosuję.

Na każdym one on one'ie staram się przeprowadzić taki sfokusowany, startowany trening.

I na czym to polega?

Jedną, dwie, trzy minuty staram się podrzucić osobie coś, co według mnie może jej pomóc w rozwoju albo profesjonalnym, albo osobistym.

Czy to jakaś grafika, czy to jakaś książka, czy to propozycja jakiegoś kursu, czy jakieś przemyślenie.

Czasami jest to tak proste jak jakiś visual aid w postaci obrazka, który coś pokazuje.

Jest takich masa tych motywacyjnych, które gdzieś tam po Twitterze czasami krążą i one czasami bardzo dobrze pasują do jakiejś konkretnej sytuacji, którą widzimy, obserwujemy pomiędzy tymi planowaniami.

Dzięki.

Mamy Pawła.

Paweł chce zabrać głos.

Tak, słucham sobie jeszcze.

Chciałem tak wrzucić trochę jedno pytanie a propos one on one'ów.

Zresztą rozmawiamy trochę, albo raczej ja bardziej słucham was.

O one on one'ach chyba tak jeszcze trochę tak performance review.

Raz na jakiś czas, tam action points, itd., itd.

Ja się zastanawiam, jak podchodzicie do tematu pt. podwyżki, promocje, bonusy i te wszystkie takie twardsze aspekty też tego, które są niejako częścią, albo mogą być też one on one'ów.

Ja bym chciał się do swojego widzenia powiedzieć tylko, że ponieważ ja akurat jestem fanem robienia takich one on one'ów performansowych, takich podsumowujących, mniej więcej tak raz na pół roku, bo to jest taki okres czasu, gdzie można faktycznie coś tam zbierać sobie, żeby oczywiście pogadać sobie dłużej.

Ja ten temat zawsze wtedy adresuję również, nie?

Typu jak się człowieka tam podwyżka, ma jakiego pensja, do tego gdzie on jest, itd., itd.

Także nie wiem, jakie są wasze aspektyki w tym kontekście.

Dzień dobry, może powiem za siebie.

Jeżeli chodzi o mnie, ja zawsze starałem się oddzielać.

Właśnie między innymi dlatego, żeby każdy, kto na takie spotkanie przychodził, wiedział jaki jest jego cel i był w stanie się przygotować.

Bo najgorsze, co może się zdarzyć, to jest to, że ktoś przychodzi na one on one'a i myśli, że to będzie taka konwersacja według agendy, a my tu rozmawiamy o podwyżce i w tym momencie jest przerażenie, no bo to jest coś, co będzie miało na przykład ogólnie wpływ na potwory osoby przez najbliższy, dłuższy okres czasu itd.

Więc ja zawsze starałem się te rzeczy oddzielać.

Natomiast wyjątek albo powiedzmy ta sfera, której nie oddzielam, to jest właśnie to, że ogólnie w filmach, w których pracowałem i byłem, czyli jeżeli chodzi o tego typu rzeczy, czyli na przykład byłem w CTO, czyli w Bioengineering, to starałem się bardzo jasno znaleźć reguły.

Więc podczas one on one'ów co najwyżej rozmawialiśmy m.in. o tym, czy ktoś te reguły spełnia i na przykład co może zrobić, żeby te reguły spełnić albo co może zrobić, żeby dane wymagania czy tam oczekiwania spełnić.

Czyli to już bardziej było takie powiedziałbym operational execution, jeżeli chodzi właśnie o na przykład te wymagania, które są niezbędne do tego, żeby tę daną podwyżkę otrzymać, czy żeby na następny poziom wskoczyć.

To się wiąże z tym, co powiedział Jakub właśnie, czyli Jakub powiedział, że daje hinty od czegoś, co może być pomocne w tym dalszym rozwoju karierowym.

No to tu już bym to bardziej trochę sprofilował, że daje hinty, co może być pomocne przy wskoczeniu na ten aspiracyjny kolejny level danego pracownika, czy też żeby tę daną podwyżkę otrzymać, tak w skrócie.

Ja jeszcze zaproponowałbym jedno narzędzie, przepraszam, bo Paweł nie wiem, czy wyczerpaliśmy temat podwyżek.

Jedną rzecz chciałem dorzucić, bo tak powiem, ciekawy to, co Kuba powiedział, bo to się też pojawia gdzieś tam między słowami, taki temat obawy przed przechodzeniem na te one-on-one pracowników.

Co tam będzie, jaka agenda, co trzeba przygotować, z czego tam będzie ktoś rozliczany i tak dalej.

Ja akurat nie wiem, może to jest kwestia też seniority ludzi, z którymi się pracuję, ale ja takich rzeczy na przykład nie doświadczyłem jako tako, więc chociażby ten temat podwyżek, czy w ogóle ten finansowy, ja wlatam w te rozmowy, no bo pracuję, a może ja mam takie szczęście z ludźmi, z którymi mogę szczerze i otwarcie też powiedzieć, na przykład, dlaczego tak, a dlaczego nie, albo dlaczego nie teraz, to trzeba jeszcze zrobić i tak dalej.

To jest rozmowa, jest dobrze nakierunkowana, ponieważ wtedy plan rozwoju danej osoby gdzieś tam na koniec dnia powinien się materializować też, jeżeli jest spełniony, w jakiejś gratyfikacji finansowej tej osoby również.

Więc nawet ja bym miał sam chyba, jak miałem takie one-on-one dziś, gdybyż ja nie mam do kogo, to bym pewnie oczekiwał takiej informacji od osoby.

Stąd ten temat takiej właśnie, zaciekawił mnie tej obawy chodzenia na one-on-one.

I tutaj jest jedno narzędzie, które chciałbym zaproponować, które przetestowałem sobie, wchodząc do nowego zespołu pół roku temu.

Mianowicie ze wszystkimi swoimi direct reportami stworzyłem coś takiego, jak mentorship agreement, gdzie dosłownie w tej notatce one-to-one'owej zadałem szereg pytań dosyć ustrukturyzowanych, jakie są oczekiwania, też przygotowałem oczywiście swoje oczekiwania i przeszliśmy dokładnie przez taki jakby plan na naszą relację i na te nasze spotkania.

Więc chciałem się was spytać, czy macie doświadczenie z czymś takim i czy tego próbowaliście, czyli takie, przepraszam za użycie tego słowa, ale takie mindful podejście do tych spotkań, umówienie się na pewną strukturę, przejście sobie wspólnie przez oczekiwania, przejście przez narzędzia, jakie będziemy stosować i to jak właśnie chociażby jak to ustrukturyzować już, jeżeli chodzi o częstotliwość, kalendarz, agendę i tak dalej, więc pytanie do was, czy próbowaliście czegoś takiego?

Nie wiem, czy to jest mindful i nie wiem, czy też trochę nie spłycam, natomiast ja zawsze sam to robiłem i też zachęcałem osoby, które na przykład, kiedy byłem menadżerem menadżerów, zachęcałem swoich menadżerów właśnie, żeby to robili, to jest tak zwane podpisywanie kontraktów z zespołem.

To się stąd właśnie wzięło, wiesz?

To jest właśnie spisywanie oczekiwań w obie strony, oczekiwań i komitmentów, czyli że jedna strona jakby wie, co obiecuje, ale też wie, czego oczekuje i w drugą stronę dokładnie to samo.

I oczywiście zawsze się można na to powoływać, również podczas one on one'u, więc nie wiem, czy nie spłuciłem teraz, ale ma Adriana, który chciał zabrać głos.

Cześć, więc to ja nawiążę do tego, o co pytaliście, o temat takiej umowy trochę między powiedzmy menadżerem a pracownikami.

I ja jako menadżer, jak zaczynałem swoją przygodę, to słyszałem o takim właśnie podejściu i trochę pogrzebałem o tym w necie, znalazłem sobie też jakieś szkolenie, które mnie wprowadziło w ten temat i właśnie coś takiego spisałem sobie z zespołem.

Zrobiliśmy dwugodzinne spotkanie, na którym jak gdyby jasno sobie spisaliśmy, czego zespół oczekuje ode mnie i co ja jako menadżer mam im dać.

I tu weszliśmy na dwie części, zarówno jako liniowy menadżer, czyli co oni by chcieli ze mną w relacji na one to one'ach, bądź też w innych rzeczach dostawać, ale też projektowo, bo wspólnie tworzymy coś w projekt.

I to było takie, że na koniec końców, jak zespół razem był, to dwie godziny nam wypracowanie dokumentu, jak gdyby dokumentu takiego spisanej umowy trochę, którą wszyscy mówimy tak, hej, razem to robimy, my się wszyscy na to godzimy i wiemy, czego od siebie oczekujemy.

I później przy każdych sytuacjach ja do tego właśnie nawiązywałem, wracałem do tego dokumentu, czy to jest zachowanie, którego ty chciałaś ode mnie, albo czy ja mówiłem, czy takie zachowanie jest tym, na które się umówiliśmy i czy pasuje do tego, co chcieliśmy wspólnie razem robić.

I to po pierwszej inicjalnej tam jakby, no wiadomo jak to jest na początku, różnie, ale później to co u mnie w zespole działało to cuda i rozrało nam się trochę po organizacji i sprawia się to świetnie, bo jest dwie strony jak gdyby wiedzą dokładnie, czego oczekują, jak to będzie wyglądało, jak to ma być i one to współtworzyły.

Teraz jak nowe osoby dochodzą, no to albo poprawiamy to, bo się zespół zmienił, zmienią się priorytety, zmienią się ludzie, oni mają inne podejście, więc ewoluuje to, co zespół ode mnie chce i on to poprawia systematycznie wraz ze zmianami których nowych osób.

Nie z każdą, ale tam jeśli już mamy dwie nowe osoby, no to robimy znowu review czegoś takiego i przechodzimy przez to, co wspólnie chcielibyśmy razem robić.

No to to jest moja jakaś tam obserwacja.

Dzięki.

Ja mogę tylko właśnie dodać tutaj do tego, że warto sobie przygotować wcześniej listę takich pytań.

Jeżeli kogokolwiek coś takiego interesuje, to proszę się skontaktować.

Nie mogę się podzielić własną listą, ewentualnie wysadziłem w newsletterze.

Dobra, słuchajcie, zostaje nam jeszcze parę minut, więc produktywnie bardzo chciałbym skorzystać z tego czasu.

Sebastian, jeszcze wspomniałeś o skib lewele.

To jest też bardzo ciekawe.

Jak to rozumiesz, może wytłumacz?

I właśnie co ci to daje, jak to stosować?

No to bardzo zależy od organizacji.

Moja organizacja jest specyficzna, bo jest bardzo aktualna, jest bardzo rozproszona geograficznie i też jest meshowa.

To nie jest typowo geograficzna organizacja, natomiast gdzieś tam jakieś liniowe zależności są.

Co to oznacza w praktyce?

To oznacza, że ja mam jakąś strategiczną rolę na poziomie principal, natomiast mam też unikalną perspektywę ze względu na ten jakby powiedzmy wycinek pracy, który wykonuję.

Ten wycinek jest i geograficzny i trochę przez jakiś tam rodzaj klientów, jeszcze rodzaj ma jakiś tam specjalizacji.

I teraz gdzieś tam te trzy poziomy wyżej w organizacji jest ktoś, który już podejmuje bardzo strategiczne decyzje, gdzieś tam na poziomie globalnym.

I ten ktoś również potrzebuje takiego trochę field level feedback, czy tam field level kontekst.

I w związku z tym my tego typu one on one również mamy.

I to są one on one właśnie między innymi po to, żeby przekazać tego typu informacje, których tak jak wspomniałem na samym początku, nie da się przekazać w żadnym innym procesie.

Żeby on mógł zadać dowolne pytanie, żebym ja mógł zadać też dowolne pytanie, żebyśmy mogli trochę porozmawiać właśnie strategicznie, żeby zastanowić się, czy na przykład moje bolączki gdzieś tutaj, gdzie ja sobie walczę, to gdzieś tam na tym zupełnym top levelu, tak dużej organizacji, jaką jest Amazon, to czy one mają szansę być zaadresowane.

To służy również temu, żeby taka duża organizacja, która się aż tak skaluje, no żeby ona się gdzieś tam nie oderwała do rzeczywistości, żeby to nie było tak, że niektórzy ludzie zamknięci gdzieś tam na bardzo wysokim poziomie jak w ivory tower, żeby rzeczywiście nie byli oderwani od tego, co dotyka ludzi, którzy na przykład pracują gdzieś tutaj z jakiejś takiej Polski.

I teraz przy tego typu pracy obowiązują zupełnie inne wzorce i antywzorce, szczerze mówiąc.

Znowu, bo jak słyszycie skip level, to pewnie pierwsza rzecz, która się wam kojarzy, to to nie jest jakieś podpierdzielanie szefa, nie?

To jest jakaś próba podminowania kogoś, wywrócenia czyjegoś stołka itd.

No więc znowu, żeby walczyć z tego typu percepcją, to jest ileś tam różnych wzorców.

Musielibyśmy mieć znacznie więcej czasu, żeby o tym poopowiadać.

W każdym razie w moim przypadku to też były regularne spotkania tego typu.

No i też tematy, które poruszaliśmy, były specyficzne.

To były mniej tematy związane z moją karierą, czy mniej tematy związane właśnie z performancem.

To nie ma bezpośredniego wglądu, co ja robię na co dzień tak naprawdę.

Natomiast dużo żeśmy rozmawiali właśnie na temat leverage, na temat tego, jak możemy zrobić różnicę również na tym poziomie, na którym ja jestem, na którym ja pracuję.

I również na temat takie czysto organizacyjne, gdzie czasami wręcz udawało mi się gdzieś tam podminowywać na przykład tą organizację, która jest.

Czyli na przykład takie dosyć mocno high levelowe sposoby, jak nasza praca jest urządzona.

Bez tego typu wsadu uważam, że czasami jest ciężko podjąć decyzję gdzieś na poziomie VP takiej dużej organizacji, jaką na przykład jest Amazon.

Ja wskoczę w temat skip leveli jeszcze z innej perspektywy, no bo u nas też, znaczy ja widzę w tym inny cel też, w zależności od organizacji, na przykład jak my mamy troszkę większą, te 400 osób, no to czasami też może utknąć na poziomie, wiesz, jest manager, manager, czy poziom teamów.

Jak ktoś utknie na poziomie team leadera i tak dalej, to też jest, dla mnie skip level jest właśnie sposobem na sprawdzenie, taki palczek, czy są rzeczy, które gdzieś się nie rozmyły, nie doszły, nie?

No bo jednak ja rozmawiam z ludźmi, którzy są jakimiś liderami, nie?

A tam jest hierarchia poniżej i coś może utknąć na tym poziomie.

To dla mnie też taki cel jest skip level.

Ja w sumie się jeszcze stosuję jedną rzecz.

Skip powiedzmy department i nie w górę, tylko szeroko, czyli też zbudowałem sobie taką liczbę osób, listę osób, z którymi chciałbym się regularnie spotykać, które są na podobnej pozycji w równoległych departamentach i to też bardzo fajnie działa, więc do tego też zachęcam, żeby spróbować coś takiego.

Bardzo wiele pomysłów, które gdzieś mieliśmy przez ostatnie miesiące, też się urodziło podczas tego typu spotkań, więc bardzo zachęcam.

To jest dobry pomysł, ale nawet nie tylko z osobami na równoległych rolach, ale pamiętam, że kiedyś pracowałem w jednej firmie, miałem też tego typu regularne spotkania z osobami z zupełnie innych departamentów, na przykład biznesowych, właśnie po to, żeby mieć taki trochę plus-check odnośnie tych problemów i takich, że tak powiem, życiowych na co dzień.

I ja wtedy popełniłem tę rolę architekta i to było mega wartościowe, żeby rozumieć, również tak średnio, niedługofalowo, właśnie ten impakt tego, co my robimy, na ich codzienne bolączki, na ich codzienne… na jakieś tam priorytety.

Słuchajcie, czy jeszcze jakieś dodatkowe przemyślenia, tematy na koniec?

Zostało nam pewnie około półtorej minuty.

Myślę, że chyba kończymy powoli, bo ja też mam tak pewnie z 50 różnych antypaternów, ale byśmy podsypowali jeszcze jednej godziny, słuchajcie na to.

No, myślę, że temat jest bardzo ciekawy.

Dla przypomnienia tutaj padły dwie książki, które na pewno polecamy, czyli Radical Condor i Crucial Conversations.

Kuba, jeszcze podniosłeś?

Ja mam jedno pytanie, które chciałem zadać na samym początku, ale nie zadałem, takie bardziej do przemyślenia.

Ono trochę wynika z tego, co na początku pierwszy ruch, pierwszy gość ci powiedział odnośnie pracy z konsultingiem, z firmami takimi software house'owymi pracującymi w outsourcingu.

Jak podchodzicie, czy jakbyście podeszli do one on one'ów w sytuacji, kiedy pracujecie w modelu body leasing i macie zewnętrzny zespół, 7, 8, 10, 12, 20 osób, dwa zespoły.

I to nie są osoby pracujące projektowo, tylko wchodzą w część zespołu waszego.

Czy one on one jest rolą waszą, czy powinna być dodatkowa osoba, która jest w zespole z zewnątrz od dostawcy, od suppliera, która te one on one'y i guidance i mentoring robi?

To jest twój zespół i ty z nimi robisz jeden na jeden.

Oni są wtedy od strony suppliera, to tam jest administracja, takie rzeczy, ale to wtedy moja rekomendacja, by była taka budynek swój zespół, z tych ludzi.

Oni od strony suppliera będą mieli wtedy tylko sprawdzenie godzin, podwyżki i tego typu rzeczy, ale ty masz swój zespół, więc ja bym podchodził do tego, że ty masz swoje one on one'y i że oni mają swoje w swojej organizacji, to jest już tam ta strona.

Zgadzam się.

Dodam tylko jedno słowo, że różni są supplierzy.

Widziałem różnych supplierów, współpracowałem z kilkudziesięcioma supplierami, wydaje mi się, że to też zależy od suppliera, ale tak, im więcej zrobimy dla tych ludzi i im bardziej będziemy ich traktować jak naszych, jak naszych członków zespołu, tym dłuższa relacja i tym lepszy performance.

Tak, potwierdzam.

Zacznij fajny temat, tylko jeszcze dodam, że tak naprawdę jesteśmy ograniczeni tym, że duża część tematów, które oni mogą przynieść, nie możemy z nimi nic zrobić.

To jest niestety problem.

Jeszcze taka obserwacja, może bez oceny, czy bez tego, co ja robiłem, to w tej sytuacji, którą ja widziałem z boku, dokładnie takie, to w 95% tego typu one on one'y nie były robione.

Ale to może akurat wiemy, MPH.

I tym miłym akcentem zachęcamy do dołączenia do nas już za dwa tygodnie i życzę wam serdecznie miłego piątku i miłego weekendu.

Trzymajcie się zdrowo.

Trzymajcie się bardzo, jak zawsze bardzo miło było porozmawiać.

Dzięki wszystkim, nagranie to jakiś czas na podcastzie.

Dzięki wszystkim, trzymajcie się.

Dzięki i trzymajcie się, miłego weekendu.

Kierwca.