CTO Morning Coffee

Zapraszam do CTO Morning Coffee Archiwum.

To są nagrania spotkań prowadzonych na Twitter Spaces przez Sebastiana Gębskiego, Wojtka Ptaka i mnie Tomka Onyszko.

Rozmawiamy o technologii, karierze i wszystkim dookoła Technical Leadership.

Jeżeli słuchasz nas jako podcast, zasubskrybuj nas na swojej ulubionej platformie, a jeżeli jesteś na Apple Podcast albo Spotify pamiętaj aby wyrazić swoją opinię i przekazać nam komentarz.

Te nagrania są niecenzurowane, nieedytowane, prezentujemy Ci je tak jak zostały nagrane.

Możesz ten znaleźć na www.ctomorning.coffee i zapisać się na powiadomienia o kolejnych spotkaniach.

A teraz po prostu zapraszam.

Dzień dobry wszystkim.

Cześć, cześć.

Czy mnie słychać?

Słychać Cię.

Fantastycznie.

Też witam wszystkich.

Dzień dobry.

Jak wam się?

Bardzo dobrze.

Jestem w Wrocławiu.

Byłem pobiegać, zdążyłem złapać kawę.

Gdzie biegałeś?

Ja trochę znam Wrocław.

Ja też trochę mieszkałem w Wrocławiu.

Tak dobre 10 lat.

Wdłuż Odry.

Fantastycznie się rozwinęło miasto.

Ja nie byłem kilka lat, ale po prostu jest super.

Zazdraszczam, zazdraszczam.

Także od rynku do mostu Zwierzynieckiego i z powrotem.

To myślę e o tej porze jeszcze kiedy nie ma właśnie tłumów to też fajna sprawa.

Moja matka uczelnia się rozwinęła też.

Wojtka też już mamy.

Tak, już go zapraszam.

To słuchajcie, zanim jeszcze właśnie wszyscy dołączą, wszyscy dostaną swoje zaproszenia, takie małe przypomnienie odnośnie naszej formuły.

To jest CTO Morning Coffee, nasze co dwutygodniowe spotkanie, gdzie rozmawiamy sobie o tematach bardzo ważnych dla wszelkiej maści technology leaders.

W jaki sposób rozmawiamy?

Mamy kilku moderatorów, tak, natomiast generalnie każdy może zabrać głos.

Oczywiście każdy odcinek ma swój konkretny temat, więc bardzo byśmy doceniali, gdybyśmy się tego tematu w miarę trzymali.

Natomiast można zadawać swoje pytania, można dzielić się swoimi doświadczeniami, opowiadać o swoich war stories, zgadzać się, nie zgadzać.

Oczywiście pod warunkiem, że będziemy trzymać się takich zdroworozsądkowych norm komunikacji społecznej, czyli tak, nie hejtujemy, nie jeździmy po żadnych konkretnych nazwach, po żadnych konkretnych osobach.

Jeżeli krytykujemy, to krytykujemy zachowania, a nie na przykład jakieś konkretne osoby, czy nawet konkretne brandy.

Dziś będzie niełatwo chyba, bo chyba mamy taki temat, gdzie wiele osób ma bardzo wyraziste opinie i może nie zawahać się ich użyć.

Czyli zapraszamy do dyskusji na temat konsultingu, zarówno od strony wykonawcy tego zawodu, jak i od strony zamawiającego.

I mam nadzieję na wiele ciekawych pytań i opowieści.

Nie wiem kompletnie o co Sebastianowi chodziło z tą opinią, ale spoko.

Jak dla mnie, słuchajcie, to ja może zacznę w ten sposób, że jestem ciekaw jak bardzo z tego odcinka nam wyjdzie kontynuacja poprzedniej naszej rozmowy.

Czyli miejsca, w którym doszliśmy do wniosku, że właściwie każdy sprzedaje i każdy powinien umieć sprzedawać.

Teraz ja jestem ciekaw jak bardzo nam z tego wyjdzie rozwinięcie i każdy jest po trochu konsultantem.

Więc może tak na początek, słuchajcie, czym dla was jest konsulting?

Tutaj Sebastian, ty reklamowałeś się jako ex-konsultant, Tomku jako aktualny.

Ja mogę powiedzieć, że też dotknąłem tej materii, a na pewno z obydwu stron.

Także też zarówno udzielałem, jak i brałem konsultacji.

Moje rozumienie jest czysto intuicyjne, więc ja bym najpierw Tomka wywołał do tablicy, żeby nam opowiedział swój mental model związany z konsultingiem.

Myślę, że będzie bardziej szczegółowy niż mój.

Ja się posłużę nawet, czy Krzysiek jest z nami na callu w tej chwili, ale go jeszcze nie ma, może będzie.

Krzysiek Daniel kiedyś bardzo ładnie to zamknął i powiedział, że rola konsultanta takiego dobrego to jest transfer doświadczeń jednych ludzi do drugich ludzi.

Czyli bierzesz coś, co widziałeś albo wiesz, że działało w jednym miejscu i w drugim miejscu, a widzisz, że mają problem, pattern, cokolwiek i nakładasz ten pattern i mówisz, że oni to zrobili tak, ale w innej formie może nawet.

I teraz to też zależy, jak mówisz konsultant, to brzmi dumnie, chyba tak nawet nazwałem to spotkanie.

To jest pytanie, jaka jest twoja rola.

Dla mnie rola konsultanta jest dokładnie taka, żeby posłuchać klienta, tego z kim pracuje i spróbować wyciągnąć coś z tego, co wie, albo zrobić research, jaki powiesz, że nie wie, w tym to wielu konsultantów ma problem, i spróbować zaaplikować to do klienta, do problemu.

Moja definicja była trochę inna, bo ja bym powiedział, że konsultant to jest przede wszystkim sprzedawanie wiedzy.

Sprzedawanie wiedzy w bardzo różnej formie.

Czy zawsze jest ten transfer wiedzy, to co powiedziałeś, że od jednej grupy ludzi do drugiej.

Czasami to jest po prostu wykonanie roboty, ten transfer wiedzy właśnie się nie wykonuje i to jest czasami być może nawet część problemu.

Więc może moje rozumienie jest trochę uproszczone.

No ale to jest problem wtedy, bo rolą konsultanta nie jest to, żeby przyjść, jak ja to mówię, na pana sowę i powiedzieć, ja tu wiem i wyjdźcie.

Tylko ci ludzie, z którymi pracuję, to oni powinni być trochę mądrzejsi w wyniku tego wszystkiego.

Ale wiesz, to jest zamówienie usługi.

Ja generalnie, bo czasami sobie żartujemy, że to jest jakiś hejt i tak dalej, natomiast ja jestem zwolennikiem jak najbardziej tego modelu konsultingowego, bo widzę na podstawie swoich doświadczeń, że po prostu fizycznie nie jest możliwe posiadanie absolutnie wszystkich kompetencji, które są niezbędne mojej firmie w całym szerokim okresie działania.

Czyli są pewne konkretne obszary, gdzie na przykład potrzebna jest bardzo aktualna wiedza.

Ona czasami niepotrzebna jest w trybie ciągłym, tylko właśnie ad-hoc.

Takim na przykład bardzo fajnym uważnym obszarem jest security, gdzie raz na jakiś czas, jak ktoś nam przyjdzie i zrobi nam ten test i rzeczywiście będą to osoby super kompetentne, które mają wiedzę w tej materii, wiedzę, której my nie możemy kupić, bo jeżeli nasza firma to jest 30 osób, to naprawdę zatrudnienie na full time kogoś, kto jest ekspertem world class i jeszcze do tego nie będzie się nudził długoterminowo jest po prostu nierealne.

W takiej sytuacji właśnie biegnę do konsultanta i wtedy nawet nie liczę na to, że on tą wiedzę nam przekaże.

On tę wiedzę nam nie przekaże, ale on nam zrobi usługę na poziomie world class.

My za to zapłacimy na poziomie, mam nadzieję, trochę poniżej world class i wszyscy będą szczęśliwi long term, bo on sobie potem pójdzie pracować tylko z innego.

Teraz już Marcin cię wpuszczę, tylko dokończę na końcu.

Tak, to jest to, co robisz i to tak naprawdę to, po co bierzesz konsultanta, przynajmniej w założeniu, według mnie, to jest to, że skracasz sobie ścieżkę do zrobienia czegoś.

Bo bierzesz kogoś, kto teoretycznie to potrafi albo to robił, no i zrobi to dla ciebie szybciej.

Według mnie przy okazji powinieneś się czegoś nauczyć, ale to już jest kwestia sposób.

Marcin, ty masz doświadczenie z kilku miejsc, dajesz.

Cześć wszystkim.

No tak, i z mniejszych i większych, ale ja najpierw może trochę obalę pewien mit, bo zapewne część osób kojarzy konsultanta jako osobę, która właśnie przychodzi, transferuje wiedzę, trochę tam wymądrza się, ale w taki pozytywny sposób, bo ma ze sobą jakiś tam background i ciągnie się za konsultingiem taki stereotyp, że przychodzi osoba i zostawia slajdy.

Zostawia slajdy w rozumieniu, o to powinno być tak, to powinno być tak, ale nie dowozi.

Czyli jest pewnego rodzaju takim doradcą, który rekomenduje, zostawia najlepiej z rekomendacjami, z których klient sobie coś wybierze jeszcze.

Daj Boże, to na klienta pójdzie jakaś tam odpowiedzialność za podjętą decyzję.

A dla mnie, ja też na przestrzeni kilkunastu lat też zauważyłem, a zwłaszcza ostatnio, jak rozmawiamy o konsultingu technologicznym, że firm, które potrzebują nie tylko, znaczy klientów, którzy potrzebują nie tylko, żeby ktoś im doradził, czyli dokonał tego transferu wiedzy, o którym mówił Tomek, czy po prostu pomógł.

Ja zawód konsultanta to kojarzę tak bezpośrednio z osobą, która jest w stanie pomóc klientowi w jakimś zakresie.

Ale nie tylko pomóc dobrą radą, bo jak dobra rada przyjdzie i powie, no to tam Ci zrobili, to tak, to są dobre praktyki, Gartner powiedział, no to róbcie w ten sposób.

Tylko to zrobi.

Tylko to zrobi i bezpiecznie jakoś tam klienta przeprowadzi przez ten proces i będzie jakimś takim jego partnerem w biznesie, bo ja też mam doświadczenie współpracy z firmach doradczych, które wdrażały RP.

Tak naprawdę konsultant to się staje takim, wiecie, elementem ekosystemu, prawda, że on żyje z tym systemem, z tym klientem, jest takim doradcą, który ratuje nie tylko na koniec roku fiskalnego, ale przy wszystkich innych wyzwaniach, które gdzieś tam po wdrożeniu dużego systemu po prostu się pojawiają.

To tyle na razie ode mnie.

Jeszcze tylko myślę, bo to co powiedziałeś o tym, że ten konsultant przychodzi i nie dowozi, czyli nie wykonuje na końcu, nie, to dla tych, którzy mogą nie być zorientowani to taki model istnieje głównie dlatego, że są duże firmy, które jak to się robią, to mocno zastrzegają sobie brak odpowiedzialności i literalnie, wiesz, masz nawet powiedziane, że my Ci powiemy co zrobić, ale my tego nie zrobimy, nie, i to jest czysto już, to jest czysto prawna rzecz, bo oni po prostu nie chcą się wystawiać na liability.

I oczywiście ja tego nie lubię, nie, ale tak ten model działa, że przychodzimy, mówimy, ale na wypadek, gdyby to się nie udało i chciałbyś nas pozwać, to my tutaj mówimy, że tego nie zrobimy.

Są też inne firmy, które mówią, na wypadek, gdybyś chciał nas pozwać, to my z chęcią to przyjmiemy, tylko rachunek jest większy, nie, więc to stąd się braką takich rzeczy, ale dzięki.

To jest bardziej skomplikowane, wiesz, bo to jest znacznie więcej kresów.

Generalnie, zobacz, jak mało kończy się takich dużych wtop, bo parę takich dużych wtop było, a oczywiście wtopy się zdarzają wszędzie, nie tylko w firmach konsultingowych, żeby było jasne, natomiast rzeczywiście było kilka takich dużych wtop, natomiast to się bardzo rzadko kończy w sądzie, bo to nie pasuje nikomu tak naprawdę.

Koniec końców to jest wtedy, że sprawa tylko i wyłącznie ciągnie, więc bardzo często to sukces jakiś jest zawsze ogłoszony, bo sukces po prostu musi być.

Ja jak pracowałem jako konsultant, bo kiedyś pracowałem w Microsoft, to mieliśmy wprost w którymś momencie, jak do klienta szliśmy i mówiliśmy, ale na produkcję wdrażać nie mozemy, bo generalnie firma taka jak Microsoft nie może sobie pozwolić na wystawienie się na liability związane z, no, z różnymi rzeczami, nie, więc było okej, tutaj robimy, wszystko testujemy, wszystko przygotujemy, ale na produkcję wdrażasz test.

Albo przynajmniej musisz powiedzieć, że to robisz, nie?

Ale to jest zupełnie inny wątek, może do tego przejdziemy później, nie wiem czy będzie zainteresowanie tym tematem, ale to jest też jeden z powodów sukcesów firm konsultingowych.

To jest właśnie to, że one gdzieś na pewnym etapie, oczywiście, że do tego etapu coś się musiało wydarzyć, ale na pewnym etapie ich brendy były kojarzone po prostu z sukcesem, w związku z czym te firmy były brane właśnie dlatego, że one sobie nie mogą pozwolić na wtopę.

Czyli jeżeli jest projekt, który jest absolutnie kluczowy, to bierzemy taką firmę, bo wiemy, że chociażby, za przeproszeniem wszystkich, skały srały ta firma, czy to overtime'ami, czy nawet inwestując w jakiś tam tych swoich studenciaków w jakimś krytycznym przypadku, to po prostu coś dowiezie.

Tak, to też jest część tego całego biznesu, w szczególności dla tych większych firm, tak?

Słuchajcie, bo skupiliśmy się bardzo, jeszcze zanim wejdziemy tak głęboko w konsulting dużych firm, skupiliśmy się właśnie bardzo mocno na nim.

Ja widzę jeszcze kilka innych rodzajów szeroko powiętego konsultingu, bo bardzo popularny staje się model, w którym specjaliści ciężko pracują na swój personal branding i następnie są wykorzystywani jako konsultanci i pracują jako osoby, które doradzają.

Moje pytanie do Was jest takie teraz, jakie widzicie, jeżeli tak popatrzycie właśnie na to zagadnienie, jakie widzicie rodzaje konsultingów?

O czym właśnie możemy mówić?

Tutaj Tomku bardzo mocno się skupiłeś na tym od dużych firm.

Co jeszcze?

Nie, to tak zeszło tylko.

To jest w ogóle ciekawy temat, bo to jest taka ewolucja, która zaszła przez ostatnie 15 lat, tak pisać za oko, na naszym rynku przynajmniej, nie?

To, co powiedziałeś, to jest taki model, w którym faktycznie pojedyncze osoby są wynajmowane ze względu na swoje umiejętności, to co powiedział Sebastian, i przez te umiejętności wykonują jakieś działania i generalnie firmy są zadowolone itd.

I taki model takich gunslingers, tak powiem, czyli strzelców wolnych, to on bardzo dobrze działał, jak ja zacząłem wyjechać do zagranicy, to zobaczyłem, że on bardzo dobrze działa tam, nie?

I teraz szczerze powiem, za moim odejściem kiedyś z korporacji stało dokładnie to, że ja teraz zacznę to robić, nie?

Ciekawostka była taka, że ten, na przykład te 15 lat temu, to taki model kompletnie nie działał w Polsce.

I takiego czegoś nie było, w tej chwili już się przyjął, bo to jest bardzo, ja w ogóle jestem fanem tego, bo to jest tak, że to, co ja widziałem wcześniej już dużo, w szczególności w Stanach Zjednoczonych, to jest, że ktoś jest mocno wyspecjalizowany w czymś, jest w tym bardzo dobry i firmy, które to robią, nawet jak robią to z inną firmą consultingową, to wynajmują takiego wolnego strzelca, który stoi po ich stronie?

Czyli generalnie wiesz, jest dużą firmą, na przykład patnie firma, taka od kawy Starbucks?

Kiedyś ten i wdrażasz rozwiązania bezpieczeństwa i robi ci to jakaś duża firma, wielki brand?

Ale ty na końcu nie wiesz, jak byś wiedział, jak to zrobić, to prawdopodobnie zrobiłbyś sam?

I teraz jak się upewnić, że to, co robią, robią dobrze?

I bierzesz po prostu kogoś, kto jest bardzo dobry w tym i go ustawiasz po swojej stronie?

I to był taki model, który ja widziałem, że działał i u nas on też zaczyna chyba działać powoli.

I to są ci właśnie wolni strzelcy?

I to jest, to faktycznie w Polsce na przykład to się zaczęło całkiem niedawno, tak jakby, jako rzecz.

Więc tak, jest konsultant wolny strzelec jako taki, potem mamy jakieś, wiesz, mniejsze, większe firmy, które albo się skupiają, bo to też jest, nie, albo się skupiasz na wiedzy, albo się skupiasz na technologii, albo próbujesz to mieszać, tak jak jedna z firm, w której Marcin pracował kiedyś przynajmniej.

No i potem masz większe, już mniej, bardziej wyspecjalizowane organizacje, to już zależy, jak idzie, nie?

To wysuwa mi się takie pytanie, czy teraz przy aktualnym rynku, który słusznie zauważyłeś, że jest dużo łatwiej, szczególnie przy social media, stworzyć wizerunek specjalisty, znaczy osoby wyspecjalizowanej wystarczająco, żeby właśnie doradzać, czy to nie jest jedno z naturalnych takich dróg ewolucji kariery, gdzie jako specjaliści właśnie bierzemy daną technologię, specjalizujemy się w niej i dawniej mieliśmy te ścieżki, takie klasyczne rozwoju, gdzie szło się zarządzanie lub np. w rolach architekta itd., a że współcześnie możemy właśnie jako jedną z takich bardzo ciekawych dróg rozwoju przyjąć zbudowanie tak mocnego brędu wokół swojej osoby, że właśnie stajemy się konsultantem i teraz z tego, co też powiedziałeś, ja też się z tym zgadzam, wielu konsultantów tak naprawdę zbudowało wokół siebie firmy, Ty jesteś jednym z przykładów, więc cała chyba moc tych software house'ów i firm doradczych powstały właśnie wokół jakiejś osoby, które miały bardzo silne kontakty, dowiodły swoją wartość i mogły przyciągnąć klientów.

To jest krok kariery i my nawet niedawno na Claudynie z Michałem Firmankiewiczem robiliśmy taki mały wykład na temat potencjalnej kariery poza czystą technologią i jednym z kroków, o którym mówiliśmy, oprócz różnych C-level, to był konsultant.

Tutaj tylko jest to, że żeby to był dla Ciebie krok kariery, to bycie dobrym technicznie to jest za mało.

Można pracować, wynajmować się jako po prostu człowiek, który robi jedną rzecz, koduje, konfiguruje coś i tak dalej i po prostu jest zewnętrzną osobą i na to też mówimy konsultant.

To jest po prostu inny model do rozliczania się i jesteś po prostu gun for hire w danej dziedzinie.

Ale jak chcesz być takim doradcą, to jeszcze dochodzi, czy chcesz rozwijać te inne umiejętności, sprzedaż, o której już wspomnieliśmy poprzednio.

Trochę jednak trzeba robić brandingu dookoła siebie czy marketingu.

Nie trochę nawet.

Zależy.

Znam takich ludzi, którzy nie robią żadnego marketingu dookoła siebie, bo już mają brand.

By the way, najbardziej rozchwytywani konsultanci, jakich spotkałem i najlepiej płatnych, to nigdy o nich nie słyszycie.

Sebastian, co o tym myślisz?

Przepraszam Ci, Marcin.

Ja też wywołaliśmy Sebastiana, to proszę.

Ja generalnie nie mam wiele do zadań, o których powiedział Tomek, bo Tomek chciał mówić o różnych rodzajach konsultingu.

To jest konsulting zewnętrzny i wewnętrzny, bo istnieje też coś takiego jak wewnętrzny.

Chciałem do niego przejść.

Do tego za chwileczkę przejdziemy.

Jeżeli chodzi o to, czy konsulting jest ścieżką kariery, to jak najbardziej.

Wydaje mi się, że rozwijając to co powiedział Tomek, że niewiele osób sobie do końca zdaje sprawę, że to jest jednak specyficzna ścieżka.

Że to nie jest typowa ścieżka właśnie takich developer for hire, że tutaj wymagania są troszeczkę inne, też satysfakcja z pracy jest troszeczkę inna, bo budujemy tak naprawdę coś trochę innego i nasze satysfakcje, które mamy z tej pracy, też są inne niż w przypadku takiego klasycznego buildera.

Ja bym jeszcze wyróżnił w zależności od tego, komu my pomagamy i w jaki sposób my pomagamy, bo też są pewne rodzaje poziomy, bo taki rzeczywiście trusted advisor, który działa gdzieś na poziomie zarządu i którego siła wynika głównie z doświadczenia i z tego, że już ma zbudowane zaufanie, bo współpracował, to jest ktoś zupełnie inny niż specjalista technologiczny, którego credential to jest faktycznie jakaś certyfikacja, wiedza twarda, bycie up to date i być może jakieś rozpoznanie dzięki uczestnictwu w jakiś eventach branżowych albo innych aktywnościach, które wymagają udowodnienia tego skilla.

Więc to jest zupełnie inny rodzaj takiego konsultanta.

Ten aspekt na brandingu, o którym powiedział Tomek, jest bardzo ważny i tutaj będziemy pewnie też dochodzić do jakichś ciemnych stron w konsultingu, gdzie ten branding albo marketing zdecydowanie przeważa nad faktyczną ekspertyzą.

Jeżeli chodzi ogólnie o już większe firmy, a nie jakichś takich pojedynczych konsultantów, to ja bym powiedział, że są też duże różnice w zależności od tego, co dana firma sprzedaje.

Czyli ja na przykład mam listę swoich mniej lub bardziej formalnych przykazań, kiedy pracować z konsultantami albo kiedy nie.

Powiedziałem, że jestem zwolennikiem, ale nie zawsze, nie w każdej sytuacji.

I na przykład ja zdecydowanie cenię sobie wyspecjalizowane, tego typu jakieś tam expert shopy i tak dalej.

Kiedy wiem, co kupuję, mam bardzo konkretne oczekiwania, mam zamknięty trochę end to end temat, za to płacę.

I ja tutaj akurat powiedział coś fajnego Marcin już wcześniej, do czego nie zdążyłem się odnieść.

Marcin powiedział coś takiego, że czasami konsultant staje się elementem ekosystemu i to jest prawda, natomiast ja szczerze mówiąc uważam, że to w bardzo wielu przypadkach jest niebezpieczne i jest to model, którego ja szczerze mówiąc raczej bym unikał.

Ale znowu, to dyskusja pewnie będzie trochę bardziej filozoficzna.

To może ja nie będę filozofował, ale szczerze się odnoszę do tego, co mówiliście wcześniej o tych rodzajach konsultingu.

Ja im dłużej pracuję, to zauważam, że te światy tych małych i dużych firm, popracowałem ich w małe i w duże, po prostu się przenikają.

My się spotykamy na tych samych przetargach, w tych samych postępowaniach zakupowych u tych samych klientów i z poziomu właśnie nieraz małych, średnich i bardzo dużych firm.

I te duże, też niejako, a wciąż uważam, że błędnie kojarzone z tym, że one doradzają i uciekają, to tak naprawdę budują swoje przewagi gdzie indziej niż w tej samej wiedzy na przykład technologicznej.

Budują przewagę w wiedzy domenowej albo w tym, że potrafią nie tylko wymyśleć i zarekomendować, ale też dostarczyć i później utrzymać.

Takie imagine, deliver, run.

Są pewnego rodzaju takim gwarantem ciągłości tego wszystkiego, bo są duzi, bo szczerze powiedziawszy duże firmy, znaczy jest im trudno udowodnić w jakiś sposób, to nie jest nic złego, na przykład przewagę wiedzy samej technologicznej, gdzie tak naprawdę ten ekosystem mniejszych firm, czy wyspecjalizowanych konsultantów, czy jakichś tam średniej wielkości prężnych podmiotów, jest w stanie wykazać, że tak naprawdę u nas technologia jest na najwyższym topowym poziomie i ta wiedza technologiczna.

Więc budują przewagi bardziej w zapewnieniu całego procesu dostarczenia systemu, też jego utrzymania.

Więc tutaj ta gra między tymi mniejszymi i większymi jest tak naprawdę bardzo ciekawa.

A jeszcze przejdę właśnie do jednego wątku, kim tak naprawdę wiecie jest konsultant, bo zaczynamy rozmawiać o takim konsultingu wewnętrznym.

To zwłaszcza w dużych firmach umiejętności właśnie konsultingowe, czyli nie tylko sprzedażowe, ale umiejętność słuchania, doradzania, formowania myśli, rekomendacji, opisania dobrze nawet produktu prac, to są takie podstawowe rzeczy, to są budowane zarówno w ścieżce tak zwanej tradycyjnej jak i ścieżce technologicznej.

Na takich ocenach półrocznych czy rocznych, to zarówno dla ścieżki tradycyjnej jak i technologicznej tam 20% punktów dotyczy oceny właśnie w Talent Review umiejętności twardych, a 80% to są miękkie.

I zarówno dla technologów, dla ludzi, którzy dowożą i dla ludzi, którzy doradzają.

Więc strasznie się kładzie nacisk na to, żeby te umiejętności miękkie były, to procentuje nie tylko na projektach u klientów, ale też na wewnętrznych projektach, gdzie ludzie po prostu potrafią się ze sobą komunikować, potrafią dowodnić argumenty, potrafią coś zarekomendować, albo przyjąć argumentację drugiej strony i się nie obrazić.

Więc takie umiejętności bycia konsultantem w ogóle nawet w mikrozespole ogromnej firmy są szalenie ważne.

Wiesz co Marcin, bo to jest dokładnie trochę to co powiedziałeś, że te światy się przenikają.

Trochę inaczej to funkcjonuje jeszcze nadal właśnie za granicą.

Tam jest bardziej rozpowszechnione.

Na przykład dalej w tej chwili, ja sobie nie wyobrażam, albo to nie jest oczywiste, że duża firma w Polsce weźmie jedną osobę jako głównego specjalisty na przykład do wdrożenia takiego ERPA, ale po swojej stronie, żeby go mieć.

Jednak będzie już szukała firmy itd. z różnych powodów.

I to co powiedziałeś, jak mówimy o większych firmach, to te umiejętności, to powiedziałeś, one się robią o tyle ważniejsze, że te firmy już wiedzą, bo jeżeli firma bierze firmę konsultingową w szczególności dużą, to nie tylko z powodu umiejętności.

Tam jest wiele warstw.

Jest odpowiedzialność, bezpieczeństwo, znajomość procedur.

Tak, tak, też czasami.

Ale oni wiedzą, że umiejętności techniczne oni są w stanie wynająć.

Bo taka jest prawda, jak jesteś po prostu firmą i masz klienta, to pójdziesz na rynek i najmiesz ludzi od zrobienia tego.

Tak, inna sprawa.

Tam bardzo często współpraca z daną firmą nobilituje.

W tym sensie, że zaliczasz się do pewnego grona firm, które stawiają na eksperckość pracując z daną firmą.

To może być obosieczne, żebym powiedział.

To też wchodzi w grę.

Nie mówię, że obosieczne, ale bardzo często mamy takie sytuacje.

Słuchajcie, bo nie przechodzimy do kolejnego pytania, które tutaj już zaczęliśmy, czyli konsulting wewnętrzny i zewnętrzny.

Ja bym bardzo chętnie rozbudował naszą dyskusję jeszcze o jakichś materiałach, o jakiejś ciekawej rzeczy, które możemy wynieść z tego naszego spotkania.

Ja sam mogę wypowiedzieć się troszeczkę więcej na temat konsultingu wewnętrznego.

I właśnie pytanie, jak to z waszego doświadczenia wygląda?

Może Sebastian, bo na pewno my jesteśmy obydwoje teraz reprezentowani na firmy produktowe, więc opowiedz, jak to wygląda może u ciebie?

Wiesz co, ja widziałem różne modele, te słynne Center of Excellence i tak dalej.

Natomiast ja generalnie jestem w pewnym sensie przeciwny czymś na temat konsultingu wewnętrznym.

Dlaczego i co mam przez to na myśli?

Jestem jak najbardziej za dzieleniem się wiedzą, wzajemnym wspomaganiem, management teamami i tak dalej.

Natomiast z mojej perspektywy kluczowe, budując jakąś firmę, zwłaszcza taką firmę produktową, to jest po prostu to accountability.

Czyli również rozwój danej części firmy, danego zespołu, poprzez zbieranie feedbacku na podstawie konsumowania konsekwencji tego, co się zrobiło.

Może w ten sposób.

Dlatego ja sobie nie wyobrażam, żeby u nas w firmie był taki team, który tylko i wyłącznie pełni usługi konsultingowe dla innych.

Tu im pokazuje, tu palce masz zrobić tak, a tak.

I nawet im coś robi, ale ad hoc, tu się kończy jego odpowiedzialność, ucieka i znika.

Nie, to jest tak, że jakiś zespół ma jakąś swoją korową odpowiedzialność, robi coś, może mieć bardzo dużą część capacity zarezerwowane na to, żeby podobne praktyki pomóc wdrażać innym, ale koniec końców to muszą być przez cały czas praktycy down to earth, którzy mają swoją jakąś odpowiedzialność, mają swój własny produkt, mogą eksperymentować, rozwijać swoją ekspertyzę gdzieś na jakimś kawałku tego swojego wycinka.

Wolę modele, w których np. wymieniamy się wiedzą poprzez to, że ściągamy ludzi do naszego zespołu na jakiś czas, żeby ich np. wyszkolić.

To jest według mnie znacznie zdrowszy model.

Wolę modele, w których są jakieś zespoły platformowe, które świadczą pewnego rodzaju usługę za jakimś kontraktem, tą usługą może być np.API, to nie musi być taka czysta wiedza.

Wolę jakieś wsparcie poprzez jakieś czasowe wymieszanie zespołów, czy też nawet jakiś projekt, który jakoś realizujemy wspólnie, ale od razu jest układ jasny, kto jest jego ownerem, o co ten owner powinien zadbać długoterminowo itd.

Więc ja jestem trochę przeciwem takiego modelowi, widziałem trochę takie oderwane od rzeczywistości zespół konsultantów zewnętrznych, to jest taka grupa agile coachów w organizacji, która po prostu zajmuje się tym właśnie, żeby mądrze wyglądać, ładnie pachnieć, dostarczać tam ekspertyzę itd.

Może trochę przesadzam tutaj, pokazuję taki bardzo negatywny obraz, natomiast według mnie nie jest to optymalny model.

Czy wiesz co, my np. mamy coś takiego, jak już wspomniałeś, agile coachów, czy w ogóle ludzi od projektów, bo jednak są też takie funkcje, i może nie nazywamy tego np. firmie konsultingiem, ale mamy po prostu ludzi, którzy się zajmują rzeczami kompletnie technicznymi, którzy są funkcją supportującą dla zespołów, takie HR, BP czy coś.

Jak o tym pomyślisz, to to są konsultanci na końcu, oni mają swoją funkcję, mają też swoje odpowiedzialności, ale tak naprawdę też częścią tego jest uzupełnianie tych zespołów technologicznych tymi rzeczami miękkimi.

I to jest pewnego rodzaju konsulting wewnętrzny, aczkolwiek tak tego nie nazywamy.

Dla mnie to jest jakiś platform team, oni mają jakiś kontakt, oni mają pewne...

To jest chyba pytanie semantyki, jak to nawiemy po prostu.

Ja tutaj mogę wejść z podpowiedzią, że to zagadnienie dosyć ciekawie próbuje poukładać "Team Topologies", więc tutaj zachęcam, żeby nie rzucić okiem, i właśnie ten temat jest dosyć mocno zaadresowany, ponieważ klasyczne zespoły nazywa się według tym topologies stream-aligned teams, czyli zespoły, które mają cały czas pewien strumień zaplanowanej pracy.

I to, do czego się Sebastian odnosił, jako platform team, to się chyba ładnie w definicji "Team Topologies" bardziej zamyka w enabling team, ponieważ według nich platform team to są zespoły, które odpowiadają za utrzymanie platform w rozumieniu narzędzi, procesów, jakichś wewnętrznych produktów, czyli ten enabling team.

I jeżeli byśmy się skupili na tym enabling team, to to jest model, który na przykład też w zespołach, w którym ja pracuję, staramy się stworzyć i utrzymać, i on dosyć ciekawie działa.

Mianowicie, jak do tego próbujemy podejść?

Stworzyliśmy z jednych z najbardziej doświadczonych osób w danym produkcie, bardzo szerokim, taki zespół testowy, gdzie te osoby mają świetne zrozumienie architektury systemu, jak i bardzo szerokie zrozumienie domeny.

I zadaniem tych osób jest doradztwo i wsparcie zespołów na poziomie całego, po polsku mówiąc departamentu, może całego dużego produktu.

I te osoby odpowiadają za to, żeby zrozumieć, gdzie jest miejsce w danym momencie na największy improvement.

Pracują, tak jak Sebastian wspomniał, bezpośrednio z tymi zespołami i ich odpowiedzialnością jest również przekazanie wiedzy, czyli zidentyfikowanie, gdzie w danym momencie potrzebujemy wspomóc dane zespoły, np. ze względów tak strategicznych, np. ze względu na plany zmian w różnych narzędziach, platformie i ciągły tak naprawdę rozwój całego zespołu.

Więc to rozumiałbym przez consulting wewnętrzny.

Co ciekawe, jak tak sobie obserwuję ten zespół, jak on się formuje i pracuje, to konsulting wewnętrzny bardzo niewiele różni się od tego zewnętrznego, a nawet czasami może być trudniejszy, bo ci eksperci są cały czas na widoku, oni są cały czas obserwowani przez szeroki zespół i cały czas muszą być w pewnym sposób dostępni i ich wiedza jest dosyć mocno weryfikowana, ale oni muszą dokładnie robić to samo, co wszyscy pozostali konsultanci, np. zewnętrzni, czyli muszą posiadać tą ekspercką wiedzę, muszą dbać o wizerunek, muszą, tak jak rozmawialiśmy 2 tygodnie temu, ciągle sprzedawać, więc to jest bardzo ciekawa rola, która pewnie przygotowuje ich do ewentualnej roli takiego konsultanta.

A widzisz, tutaj mamy podobną rolę, tylko strukturalizowaliśmy to zupełnie inaczej, odpowiedzialność.

Tak bardzo krótko, to była rola poświęcona developer experience i tak naprawdę to nie była rola konsultingowa, w sensie ten człowiek nie był ekspertem od tego, do którego ktoś mógł przyjść do jego biureczka i poradzić się, tylko to była jego odpowiedzialność, właśnie to było kluczowe, to accountability.

Więc to, co on zrobił, to on sam z siebie nagle po prostu spróbował ściągać projekty wszystkich zespołów, zaczął je przekompilować, potem zaczął robić w nich elementarne jakieś zmiany w różnych miejscach i zaczął je deployować, patrzeć, jak to wygląda.

Po prostu zaczął patrzeć i oceniać developer experience samemu, używając tej swojej wiedzy i tak naprawdę generując pracę zespołom i generując swoje wsparcie w ramach tego, co może z nimi razem zrobić.

I to była jasna jego accountability, to nie jest tak właśnie, że ktoś musiał do niego przyjść, żeby go o to poprosić, tylko to był jego obszar odpowiedzialności i to on aktywnie był zainteresowany tym, żeby coś się działo w tym temacie.

Ale słuchajcie, bo właśnie my sobie trochę rozgadali, ale zapraszamy wszystkich do dzielenia się swoimi znaczy ziomami.

Mamy kilku konsultantów, jak i te z różnych miejsców.

Widzę na liście wiele doświadczonych osób, więc zapraszamy.

Poddajcie łapki, możemy czegoś nie zauważyć, więc jeżeli nie zauważyliśmy, to nie zmierzacie się.

Ja tutaj, Sebastian, żeby zamknąć ten wątek, dodam, że właśnie samo Team Topologies też proponuje to, co wspomniałeś, czyli bardzo jasny kontrakt pomiędzy zespołami, które współpracują.

I myślę, że to jest bardzo ważne, bo też bardzo jasno ustala zakres i reguły gry, jeżeli chodzi o współpracę z takim wewnętrznym konsultantem.

Ja ze swojej strony mogę powiedzieć, bo tutaj pewnie zgadzam się z przedmówcą, bo u nas zespół tak naprawdę wewnętrznego konsultingu, a ja w sumie dopiero dzisiaj dzięki chłopaki uświadomiłem sobie, że w nim teraz pracuję, właśnie nazywa się Enablement.

Dla jednych jest to Sales Enablement, jeżeli jest nastawiony właśnie bardziej na aktywności sprzedażowe, czyli transfer tych umiejętności, ale też praktyk czy jakiś tam procedur i różnego rodzaju metody, które trzeba gdzieś tam zastosować, żeby ludzi uzbroić możliwość rozmowy z klientem, a dla innych, czyli bardziej technicznych, żeby po prostu wdrożyć.

I to słowo właśnie Enablement to bardzo dobrze to oddaje, jaka jest rola.

I tu pewnie się też zgadzam z tą odpowiedzialnością, którą trzeba tak naprawdę na siebie też wziąć, nawet w zespole zewnętrznym, że my jako teraz część tego zespołu właśnie jawnie deklarujemy nie tylko gadania teoretyczne, ale uczestnictwo we spotkaniach z klientem czy pewnego rodzaju takie wsparcie właśnie hands on, żeby ci ludzie czuli się właśnie nie jak ci klienci, którzy kupili tylko rekomendacje, ale jako, że idziemy as one i wspólnie razem też dowozimy jako as one.

Pomimo tego, że Delivery będzie bardziej po drugim, znaczy nie po mojej stronie, bo ja tylko uzbrajam, ale jednak robimy to wspólnie.

To jest kluczowe.

Ja się odniosę do jednej rzeczy, którą przed chwilą powiedziałaś, takiej drobnej, i trochę mieliśmy to wcześniej, bo powiedziałaś, że to nie są tylko klienci, którzy kupili rekomendacje.

Bo ja też zawsze zadaję pytanie u siebie w firmie, jak z ludźmi rozmawiam, bo jest pytanie, co wtedy klient kupuje, bo klient nie kupuje rekomendacji, tylko klient kupuje ubezpieczenie od ryzyka, jeżeli bierze tylko rekomendacje od konsultanta.

To tak.

Ja miałem ten komfort, wiecie, że ja nie znam tej strony konsultingu.

Zawsze pracowałem w firmach, nawet jeżeli to były dwie mniejsze, jedna większa, które dostarczały.

Czyli ja nie jestem przyzwyczajony właśnie i to jest dlatego, chociaż pamiętam tego, że pracowałem czy z zarządami, czy z CXO, czy z innymi osobami, ale zawsze w procesie, i to uważam za naturalne, akurat z mojej strony, występował ten aspekt przyjęcia tego ryzyka i pewnego rodzaju dostarczenia mniejsze lub większej usługi, gdzie jest rezultat, prac i wspólne...

Więc tutaj nie znam tej strony tylko przyjmowania dobrych praktyk i ściągania wiedzy, która...

Nawet jak cię zatrudniają, czy mnie, czy kogokolwiek, do tego, żebyśmy coś zrobili, to jak o tym pomyślisz, albo przynajmniej tak, jak ja o tym myślę, dwa poziomy głębiej, to na końcu to, co jest kupowane, to jest ubezpieczenie od ryzyka.

Że my wiemy, jak to zrobić rzetelnie.

Więc ja też, to ja często właśnie mówię, że słuchajcie, ludzie od nas tak naprawdę nie kupują ekspertyzy, bo mogą ją mieć.

Często ci ludzie, z którymi pracujemy, oni de facto wiedzą, jak to zrobić.

Może my robimy to szybciej, ale co kupują tak naprawdę też, nie tylko, ale też, to jest ubezpieczenie od ryzyka po prostu.

Tak się zastanawiam, jak to mówisz, czy to działa tak samo przy tym konsultingu wewnętrznym, bo nie jestem przekonany, czy kupujemy tak bezpośrednio, stosując wszystkiego ubezpieczenia od ryzyka.

Myślę, że to jest troszeczkę szersze, bo z mojego punktu widzenia przede wszystkim stawiamy na to, żeby pewne na przykład praktyki i sposoby podejścia do wytwarzania produktu wyrównać do góry, czyli żeby zawsze w danym momencie, albo jeżeli będzie wchodziła duża zmiana, żeby upewnić się, że zespoły są na nią gotowe.

Więc to jest też takie szerzenie wiedzy, starając się zrobić to w optymalny sposób, czyli tak jak mówimy, na podstawie kontraktu, upewnić się, że zespoły są gotowe, żeby wejść na wyższy poziom, zawsze ten o jeden poziom wyżej w grze.

Nie jestem pewien, czy to bym nazwał tak bezpośrednio.

Wewnętrznie to inaczej działa.

Ja się w zupełności z wami chłopaki nie zgodzę, bo zawsze warto mieć takiego, który rzuci gdzieś tam, zrobi zamieszanie.

Ja nie byłem, wiecie, żałuję na tym spotkaniu poprzednim, gdzie rozmawialiście o sprzedaży, ale jak spojrzycie na ryzyka i to o co mówił Tomek, to można powiedzieć bardzo dobrze, to widać też w procesach sprzedażowych, to tylko zawsze są ryzyka, tylko zależy jakie zdefiniujemy.

Jak rozmawiamy z zespołami technologicznymi, to przy wewnętrznym momencie kupujemy, w cudzysłowie oczywiście kupujemy, ryzyko tego, że nie będę przekraczał jakichś godzin na projekcie, albo że będę wychodził na czas roboty, albo że się z kimś nie pokłócę, albo, albo, albo.

Tych ryzyk od różnej strony, czy piramidy Masłowa, czy jeszcze jakichś tam innych narzędzi, do których tego zaprzęgniemy, jest po prostu mnóstwo.

I to jest cały czas gra o to, jakiego rodzaju ryzyka albo potrzeby, bo to można wynieść tam na piramidę potrzeb, będziemy próbować zaspokajać, ale to zawsze jest gra psychologiczna, gdzieś tam jak zejdziemy, tam już trzy poziomy niżą, nie tylko nawet dwa.

Słuchajcie, to ja proponuję, skoro wyczerpujemy powolutku ten wątek, przejść do czegoś, co mnie bardzo ciekawi ze waszego punktu widzenia i doświadczenia, czyli ciemne strony w konsultingu.

Jak to jest?

Jakie są właśnie te ciemne strony i jak się przed nimi jako klienci albo jako konsultanci ustrzegać?

I zapraszamy, widzę na naszych liście słuchających bardzo wiele osób, które na pewno mają coś ciekawego do opowiedzenia, z tego co wiem, więc zapraszamy wszystkich do dyskusji.

Tomku?

Wiesz co, znaczy, tych ciemnych stron to jest wiele, ale tak naprawdę, wiesz, największa plaga, albo inaczej to, co się zdarza niestety, to jest to, gdzie ktoś się pozycjonuje na konsultanta od czegoś, którego po prostu nie umie i każdy się pewnie gdzieś tam spotkał z tym, że ktoś po prostu, czy firma, czy osoba po prostu wjechała na temat i się okazało, że po prostu nie zna się na tym, więc generalnie dla mnie taki dark pattern to jest moment, w którym bierzesz na siebie wszystko, jak się nie znasz na tym.

No i takich historii było dużo.

Ja miałem taką historię w ogóle, wiesz, całkowicie osobistą, że po prostu zostałem zaproszony do klienta, po drugiej stronie siedział konsultant i on się na tym nie znał, ale to jest wielki problem.

Duża część wtedy tych ludzi nie umie powiedzieć, że się nie zna, bo, krótko mówiąc, są konsultantami, więc żyją z tego, że się znają, nie?

No i mieliśmy taką rozmowę, w której niestety musiałem pokazać, że się nie zna.

Co było śmieszne, wyciągnął wtedy ostateczną kartę pod tytułem, bo to była akurat to, co się Microsoft wypowiedział, ale ja jestem MVP, a ja powiedziałem, ale ja też.

Więc dla mnie to jest najgorsza możliwa rzecz?

Gdzie sales, tak jakby ktoś posiada umiejętności sprzedażowe, ale i potrafi się sprzedać do tematu, ale po prostu nie ma możliwości dostarczenia tego?

I to niestety się często zdarza.

To ja może powiem od drugiej strony, o niemożliwości dostarczenia, ale z punktu widzenia pracy w konsultingu, bo jak rozmawiamy o ciemnych stronach od różnych perspektyw, to bardzo często klienci no, no, postrzegają firmy konsultingowe, takie jak większość, nie wiem, tutaj większość, w cudzysłowie, po raz kolejny, biznesu postrzega AI jako magiczną ruszkę do pracy z danymi, czyli zaznaczają się cuda, nie?

I pracując w firmach doradczych też możemy być wystawieni na taką współpracę z klientami, że klient jest mocno oczekujący i płacę to wymaga, nie?

I możecie nieraz być zaskoczeni, jakiego rodzaju oczekiwania klienci mają w stosunku do firm, które, które przychodzą, reprezentują ze sobą jakąś wiedzę, ale poprzeczka jest postawiona trzy razy, czy tam wiedzę branki, to wszystko, co jest z tym związane, ale poprzeczka jest postawiona trzy razy wyżej, tak?

Albo klient wręcz ją nierealnie potrafi ustawić.

A nierzadko też te firmy, no, nazwijmy to już bardziej rozpoznawalne, czy które, które, no, reprezentują jakąś pewnego rodzaju renomę na rynku.

Brane są tak naprawdę do projekty, które są albo szalenie trudne, albo, powiem wprost, niechciane, tak?

Albo trzeba je uratować, więc też trzeba być świadomym tego, że, no, to może rodzić, no, wiele trudności, tak?

Przy wdrożeniu i przy też współpracy z klientem, gdzie trzeba później tak naprawdę po ludzku, czy i też biznesowo przeprowadzić klienta przez ten trudny tak naprawdę proces.

No, ale to jest ten dark pattern trochę się sprowadza do tego, co powiedziałem, nie?

Znaczy, nie, że uzdowadniam, że mam rację, tylko, bo to jest też ten moment, w którym jest, wiesz, dyskonekt pomiędzy tym, kto coś obiecuje, co potrafimy robić, nie?

I faktycznie jest też tak pod stroną firm konsultingowych, że często dokładnie jest, wiesz, ponieważ jesteśmy konsultingiem, ponieważ się znamy na wszystkim, nie?

To nie powiemy, nie potrafimy tego, nie?

No i potem mamy taką sytuację, że ktoś powiedział, pewnie, że coś się tym zajmiemy, nie?

A potem jest...

No, bo znajcie kogoś, kto się potrafi tym zająć, nie?

Ale to też z tą innej strony, że to klient...

Znaczy, oczywiście możemy diagnozować, robić, nie wiem, discovery phase i analizę jako klient, znaczy dane w organizacji, czy jak bardzo jest poukładane, ale to my, jako konsultanci, możemy być rzucani nieraz w największe bagno, tak?

Gdzie wszystkie karty od strony klienta nie były też odkryte, nie?

Nie były postawione też bardzo wysoko.

No tak, ale jest wtedy pytanie, co robisz, nie?

Czy mówisz o tym, czy po prostu, jak to mówią, czuł swalow, nie?

I jedziesz dalej w ten temat, bo...

W niektórych firmach nie ma możliwości, trzeba jechać, nie?

Dlatego jak mówimy o...

O tym mówię.

O pewnego rodzaju ciemnych stronach, no to na pewno trzeba jechać, nie?

Jest na pewno kilka rzeczy, z którymi ja się akurat nie spotkałem, a o których wszyscy mówią, tylko że, no, ja mam akurat przywilej, że, wiesz, przez długi czas pracowałem jednak w swoim środowisku, nie?

No jest też pattern, który gdzieś tam jest od strony pracowników, nie?

No, firmy konsultingowe mają niestety złą renomę często też od strony takiego po prostu grindu dla ludzi, nie?

Typu robimy dużo godzin i tak dalej, i tak dalej.

I po prostu posiadówki po 16 godzin, ale to, mówię, to jest tak jakby...

Zawsze się to powtarza, jak z kimś rozmawiam na rekrutacjach.

Ale ja osobiście zbierałem mało w tym w tym współczesności.

Ja tylko dodam do tego, co Marcin opowiadałeś, że z moich doświadczeń i obserwacji często ta nieznajomość danego tematu kończy się przez firmę konsultingową, którą podnajmujemy pod zleceniem danego tematu.

Pytanie, czy to jest złe, jeżeli, wiecie, ta firma ostatecznie dowiezie ten temat, a są znane nam wszystkim firmy, które doskonale na tym prosperują i są też z tego znane, że po prostu potrafią połączyć wszystkie...

Czasami jest dobrze, czasami jest źle, więc to zależy...

Jeszcze tylko powiem, że stoi ten...

Dlaczego jest źle?

Bo to tylko utwierdza ten model, że, kurde, dowiedzieliśmy kolejny raz, jesteśmy niezwyciężeni, jedziemy dalej.

Ale to chyba zależy od tego, że odpowiedzialność, bo jeżeli...

Powiedzmy, zdarzało mi się tak w mojej karierze konsultingowej, że nagle klient się obudził, o matko, za trzy miesiące musimy mieć zgodność z jakąś normą międzynarodową raportowania.

No i są zupełnie króles, totalnie nie wiedzą, co zrobić.

No i teraz przychodzą do konsultanta i konsulanci mówią, że też pewnie gdzieś tutaj nie mamy jakichś braki, ale my wam możemy to jako czapka ogarnąć i wziąć odpowiedzialność za całość, natomiast pewne części będziemy musieli podwajać, na przykład kogoś zgarnąć do jakiejś roboty punktowo.

I jeżeli rzeczywiście układ jest jasny, transparentny i tak jest sformułowany kontrakt, że ten konsultant bierze odpowiedzialność za to end to end, kurczę, no jeżeli się mieści w budżecie, to oni sobie tam podnajmują kogo chcą, łącznie z tamtękami go-go, natomiast koń z końców będą rozliczeni za efekt finalny.

Tak że ja nie mam z tym jakiegoś wielkiego problemu, jeżeli to właśnie wygląda w ten sposób.

No bo czymś innym jest, co też się zdarza, że właśnie, bo tak nie odzywam się jeszcze, jeżeli chodzi o ten dark patterns, bo dark patterns też można na nie spojrzeć z różnej perspektywy, ale dark patterns to jest taki, że duże firmy konsultantykowe nie mogą sobie pozwolić na to, żeby nie wystartować w projekcie.

Czyli nawet jak nie mają tej ekspertyzy, to albo po prostu w tym momencie, nawet jeżeli nie mają ludzi na żadnej ławce czy coś, to wezmą właśnie jakichś freelancerów z rynku albo nawet studentów i będą się martwić później.

Czyli będzie tak zwane learning on the go, learning in practice, no po prostu prawda jest taka, że co jest największych klientów, tam będzie najwięcej pieniędzy i anusz widelec się uda.

Ja sobie wyobrażam sprawę z tego, że po drugiej stronie łąki w innej firmie konsultantkowej pod innym brandem jest równie cienko.

Tak samo nie mają eksperty i będą rywalizować o tych samych lanserów.

Literalnie wrzucę jaką anegdotę, ale u dużego klienta widziałem konsultantów od security z dużej firmy, z książkami, cyber security poldami z New Yorku i nikt nie ma z tym problemu.

Natomiast jeżeli chodzi właśnie o te...

O tym co, przepraszam, Sebastian, o tym co mówiliście, o słowach wcześniej co mówił Tomek, o tym czy rzeczywiście po 16 godzin się przesiaduje.

Ja wiecie co zauważyłem, że to mocno zależy od dwóch czynników.

Przede wszystkim od klienta.

Nie musicie się zdziwić, że...

Może też to się nie zdziwicie, że wiele projektów widziałem bardzo spokojnych u spokojnych klientów, a można powiedzieć, że wszystkie niespokojne o niespokojnym u niespokojnych klientów.

Czyli to bardzo zależało od klienta po drugiej stronie.

I też to nie będzie niespodzianka.

Mocno zależy też od krytyczności tych projektów.

Jeżeli wdrażamy core systemy bankowe, to tam wszystko musi się udać.

Na czas, na miejsce, na pewno.

Więc to też rodzi specyfikę pewnego rodzaju większej pracy, zwłaszcza w określonych okresach czasowych.

Ale też zauważyłem, że wiązało się ze zrozumieniem tego tematu.

Że to nie jest tak, że o Boże, teraz musimy przesiedzieć 12 godzin.

Ale wiemy, jakiego rodzaju konsekwencje to nieprzesiedzenie przyniesie i wiemy, że to zrobimy.

To tylko tyle.

Jeżeli chodzi o jeszcze parę dark patterns, które chyba nie padły, tak mi się wydaje, to takie, które ja widzę, to bardziej nie się wiążą z samą pracą konsultantów, ale raczej właśnie z tym, kiedy angażujemy konsultantów.

Więc tutaj takie moje dark patterns to jest na przykład ściąganie konsultantów do czegoś, co jest naszym kluczowym obszarem.

Innowacja, strategia, core domain.

Ja wiem, że jest grupa całych konsultantów strategicznych, co jest według mnie totalną patologią.

I jak dla mnie, to jest robienie sobie problem na przyszłości.

Kolejny taki ciekawy dark pattern, moim zdaniem, to jest wtedy, kiedy jakiś menadżer, osoba in charge, totalnie nie wie, co zrobić, czy z danym tematem, czy w jakim kierunku, nie wiem, popchnąć nawet jakieś kluczowe obszary u siebie i zdejmuje z siebie odpowiedzialność.

No bo przychodzi firma konsultingowa o takim a takim brandzie, to, co oni powiedzą, na pewno jest dobrze.

A to, jak dla mnie, to jest totalny dark pattern, totalna patologia.

Niestety, ciągle się jeszcze dzieje, jest tego zbyt dużo.

Bardzo tradycyjną, taką ciemną stroną konsultingu jest ten brak pętli feedbackowej.

Przychodzą, robią projekt, oczywiście mają płacone za to, co tam dowiozą, projekt się kończy, nie myślą produktowo i tak naprawdę sami się nie uczą, bo nie wiedzą, jakie do tego będą konsekwencje.

Cieszą się w sumie z tego, że skończyli projekt, mają mały reset, robią coś zupełnie innego.

Natomiast koniec końców uczą się znacznie mniej, niż mogliby się uczyć.

W związku z tym, po jakimś czasie taki konsultant, nawet jak już jest dosyć mocno specjalizowany, potrafi się nieźle oderwać od rzeczywistości.

Niestety, a to ostatnie.

Zaraz dajemy głos Adrianowi, ale jeszcze tylko dodam do tego, bo widzisz, najgorszy dark pattern, to jest jak się złoży kilka rzeczy, bo to, co powiedziałeś, ktoś, kto nie wie, co zrobić, zatrudnia jakiegoś konsultanta, a przeważnie dużą firmę, nie?

Ta firma nie ma ekspertyzy, ale musi wejść, bo nie może skracić tego klienta i mamy taki efekt, że ktoś, kto nie wie, co robi, zatrudnia firmę, która może nie wie, co robi i oni decydują, co zrobi firma.

Tak, to jest ta słynna digitalowa transformacja.

Nie wiemy, co robić, ale cały rynek idzie do przodu.

Matko boska, my też musimy, to weźmy tych sprytnych rzeczy i niech nam to sprzedadzą.

W porównaniu też to, co Sebastian powiedział, tak uważam, że byłem big data, takim buzzwordem, który wszyscy kupowali w którymś momencie, nieważne, co się robiło.

Ale wracając do tego, ja się bardzo zgadzam z tym, co mówił Marcin, z tym, że klient bardzo mocno narzuca nam charakterystykę na projekcie.

I to, z czym się wiąże dark pattern, o którym nikt jeszcze nie wspomniał, według mnie, to jest podważanie wycen.

I też takie podejście klienta, często, że ten dostawca, to on tam sobie założył takie ryzyka i trochę chce nas, że tak powiem, chamską mówiąc, orżnąć, więc trzeba go tam z nim ponegocjować, a to się może spowoduje do tego, że podważana jest każda godzina, ja miałem już takie przypadki i też widziałem takie projekty, gdzie trzeba było by się bić później o każdą godzinę, a klient na przykład mówił, że chce tylko i wyłącznie tajny materiał, a później jedna osoba musiała się dzieci non stop wytłumaczać, tłumaczyć się z każdej godziny.

To jest często.

Wiesz co, dlatego ja jestem przeciwnikiem pokazywania klientom godzin i w ogóle umawiając się na godziny, bo to jest dokładnie to, co mówisz, a także ja jestem przeciwny takiej mojego porozmowy, ale tak, ona jest często, bo po prostu taki jest sposób sprzedaży czasami, że ludzie po prostu sprzedają tam i tyle, nie?

Albo trzeba najpierw zbudować zaufanie w relacji, tak?

Tak, tak, bo to jak ktoś podważa godziny literalnie, zanim niepewnie się z nich rozlicza, to ja bym nie chciał w ogóle mieć rozmowy o godzinach jakich, bo najpierw porozmawiajmy co jest do zrobienia, nie?

Ja wiem jakie są realia, ale to się z tego bierze m.in.

No to ja się z tym zgadzam, ale szczególnie na pierwszych etapach jakby wchodzenie z klientem w time material, jeśli ty wychodzisz z konsultingu i nie ma tego mocnego zaufania, to się właśnie kończy czymś takim.

Ja bym ci zaproponował, Tomek i Adrian, dla wszystkich wytłumaczyć, co to jest time & material, jeżeli ktokolwiek się z tym stwierdzeniem nie spotkał.

A, no to słowem wstępu jest dwa rodzaje jakby sprzedaży projektów zazwyczaj, fixed price, czyli umawiamy się na zakres i na kwotę i odpowiedzialność idzie do dostawcy i on ma się zmieścić w tym zakresie, a druga to jest time & material, czyli kupujemy, rozliczamy się z godzin, które konsultanci przepracują.

Zazwyczaj mówimy, że mamy cap, czyli jakąś tam pulę, z której się staramy rozliczyć z organizacją, no i konsultant czy tam vendor dostarcza i mówi, pokazuje listę zazwyczaj szczegółowo godzin na czym jakby spędził ten czas.

I teraz jedna rzecz, bo to jest ciekawe, Adrian, co ty powiedziałaś, bo powiedziałaś przy fixed fee powiedziałaś i odpowiedzialność idzie do dostawcy, a przy T&M nie powiedziałaś i odpowiedzialność idzie do zamawiającego.

Bo to jest główna różnica między tymi modelami i to jest główne niezrozumienie, bo jest faktycznie na rynku tak, że ludzie chcą kupić T&M, czyli time and material, ale chcą, żebyś wziął odpowiedzialność, a to tak nie działa, bo w chwili, kiedy wchodzisz w rozmowę T&M to odpowiedzialność za wynik jest po stronie zamawiającego po prostu.

Ja mam jeszcze w nawiązaniu, Adrian, do big data, o którym wspomniałeś.

To jest bardzo ciekawy aspekt, bo tak samo tutaj Marcin nawiązał do AI.

Jeden z moich głównych, najciekawszych takich antypaternów, jak obserwuję rynek konsultingu, zarówno na poziomie osób indywidualnych, które tworzą swój branding, jak i bardzo dużych firm, to jest tworzenie chorób, na które prezentuje się lekarstwo, czyli takie szarlotaństwo trochę.

Nieraz to widzicie.

Jakieś technology radary, bardzo mocne ciśnięcie danego tematu w przestrzeni social media i na konferencjach i przedstawienie go jako jedyne rozwiązanie, które będzie nam działało i rozwiąże nasze kłopoty.

I to jest bardzo ciekawe, bo bardzo często to są tematy, które są gorące przez sezon dwa, grzejemy ile się da, wrzucamy wszędzie naszych konsultantów, którzy już mają to lekarstwo i się okazuje, to nie do końca była ta właściwa choroba, albo w ogóle tej choroby nie było.

Więc to jest jeden z takich antywzorców, z którym się spotkałem, więc jestem bardzo ciekaw, co myślicie na ten temat.

Sebastian.

To strasznie ciekawy temat, bo generalnie mi się wiąże z takim tematem, jak tak zwany thought leadership w przypadku tych firm consultingowych.

One próbują trochę robić market making, rzeczywiście to czasami wynajdują pewnego rodzaju problemy, czasami próbują budować do nich jakieś tam taksonomię, w ramach których sobie budują jakiś swój offering, który sprzedają.

Czasami mega zabawne jest śledzenie, jak to się nie udaje.

Bo ja znam tylko dwa brandy, no ale mieliśmy nie nie mówi o brandach, więc znam tylko dwa brandy, jeden jest nieobecny w Polsce w ogóle, jeden jest chyba jakoś tak obecny niszowo, który ten thought leadership się w jakimś zakresie udaje, a cała reszta to jest parodia i memy.

I faktycznie, no jest to jakiś tam rodzaj antypaternu, czasami jest to mocno oderwane od rzeczywistości.

Ja bym powiedział, że jeżeli chodzi jeszcze o jakieś takie antypaterny, czy tam dark patterns, które warto wspomnieć, to dwa mam takie.

Pierwszy to jest konsultant zupełnie generyczny, czyli konsultant, który umie tylko być konsultantem.

I miałem takie sytuacje, kiedy na przykład karierowo dostarczałem ludziom, którzy, dla nich to było dramatyczne, że oni się na pewnym etapie naprawdę mieli taką introspekcję i dowiadywali się o sobie, że cała ich wiedza przestała być rewelewantna, bo oni uczestniczyli w jakichś wielkich projektach, byli zwabieni bardziej wizją tego, że pracę dla ciekawego klienta, a potem robili, nie wiem, release management polegający tylko i wyłącznie na planowaniu jakichś wierszy w Excelu, bo myśleli, że to jest jakiś tam bleed the gauge, i robili to przez 7 lat, i potem okazuje się, że w sumie to oni są już niezatrudnieni gdziekolwiek.

I to, co oni umieją, jak sobie zrobią tylko taką listę z czarnych zaleksumienia, to jest być konsultantem.

Przy czym, co to znaczy być konsultantem w tym scenariuszu, to jest dramat.

A więc to jest dla mnie totalny antypater, niestety.

Możemy się tu oczywiście sprzeczać, jak często to się zdarza, jak często nie.

No ja znam kilka takich przypadków, ale też nie mówimy o konkretnych case'ach.

A, jeszcze drugi, bo miałem właśnie się przypomnieć o drugim takim ciekawym case'ie.

To znowu też możemy się trochę posprzeczać, natomiast firmy konsultingowe, które są w Polsce, to zwłaszcza te takie bardziej generyczne, to są jednak cały czas małe biura.

I teraz problem polega na tym, że bardzo często spróbujący sprzedać jakąś usługę, oni się chwalą kompetencjami, które są kompetencjami gdzieś tam globalnymi.

I których oni lokalnie zupełnie nie mają.

To jest jedna wielka ściema.

Powołują się gdzieś tam na jakiś projekt, że gdzieś ktoś na przylądku Canveral coś wystrzeli w kosmos, podczas gdy tak naprawdę w Polsce to głównie sprzątamy garażem jodłami.

A więc dużym antypaternem jest właśnie to, że bardzo często firmy nie umieją sprawdzić kompetencji konsultantów i nie oczekują, albo łatwo dają się zbić z tropu, pytając o bardzo twarde kryteria, ale kto to będzie robił, czym to będzie robił?

Bo to się stosunkowo łatwo dać zbijać, bo jeżeli projekt będzie startował za trzy miesiące, to konsultanci też mówią, że my nie możemy się skomitować, bo w międzyczasie może nam inny projekt wystartuje, więc może to będą inne osoby.

No ale koniec końców jest duży problem z weryfikacją faktycznie tych kompetencji, zwłaszcza właśnie w tych firmach, które się jakoś wąsko nie specjalizują.

Tam gdzie jest ta wąska specjalizacja, ten problem jest znacznie mniejszy.

Ale widzisz, to pytanie się o konkretne osoby i dokładanie konkretnych osób to jest lekarstwo na chorobę, bo to jest zamknięte kółko.

Pod tytułem, te firmy robią, no te firmy robią tak jak mówisz, nie tylko te, czyli obiecają gruszki na wieżbie na podstawie czegoś tam.

Klient za pierwszym razem bierze te gruszki na wierzbie i się okazuje, że nie dowiózł.

I teraz ten, kto mu obiecał, nie dowiózł.

I teraz jak klient idzie do innej firmy konsultingowej, to mówi, aha, tam ci mi przysłali generycznych gości.

To ty, drogi kliencie, masz mi tutaj wskazać kolesi, którzy będą tu dowozić jak te ich CV itd., itd.

Trochę jak z budową domu albo remontem mieszkania.

Tak, a generalnie bierzesz tą firmę dlatego, że zakładasz, że oni coś potrafią.

Więc ja miałem często takie rozmowy, gdzie musiałem powiedzieć, słuchajcie, chcę cię Mateusza, ale Mateusza tutaj nie będzie.

Będzie ktoś inny.

Ja gwarantuję, że on potrafi.

Znaczy ja też, moi drodzy, tylko na koniec, bo będzie nam się czas, pewnie niedługo kończył, zaapeluję, bo też odniosłem wrażenie, że dużo pada takich antywzorców, dużo stereotypów, dużo ogólnień.

Ja wiem, że też ta dyskusja ma temu troszeczkę służyć, ale nie chcę, żeby słuchacze odnieśli wrażenie, że to jest taka standardowa praktyka, że firmy duże albo doradcze coś obiecują, że dostarczą, że tego nie będzie.

Bardzo często tych kompetencji jest dużo.

Tutaj każdy manager czy dyrektor odpowiedzialny za jakieś postępowania musi wziąć na siebie tą odpowiedzialność, czy złoży tę ofertę w takim kształcie, czy będzie miał ludzi, czy to udowodni.

Bardzo często dużo ludzi jest zdolnych w Polsce i tego może po prostu na pierwszy rzut oka nie widać, tak?

Ale ci ludzie są.

A jeszcze się odniosę tam do tego, co mówił wcześniej też Sebastian i mimo wszystko złóż mu ofertę.

To bardzo ma wpływ o czym kiedyś pisał też Tomek na LinkedIn.

Jak firmy tak naprawdę prowadzą postępowania ofertowe, przetargowe i czego rzeczywiście wymagają tych dużych firm doradczych, tak?

Albo ogólnie od firm, które coś zrobią dla nich, bo to bardzo często już narzuca tempo, to bardzo często już narzuca terminy, to bardzo często narzuca już tak naprawdę wiele, wiele innych rzeczy.

I to jest taki element, ja wciąż uważam obopólnej gry pomiędzy klientem a firmą.

Dzięki.

Musimy kończyć, więc ja bym podsumował tutaj Marcin chyba dokładnie taką samą myślą, jak mieliśmy dwa tygodnie temu.

Wszyscy jesteśmy po trochu konsultantami, więc prędzej czy później musimy wpływać na osoby, z którymi pracujemy w projektach, na zespoły, na całe może firmy właśnie, więc umiejętności konsultingowe bardzo się przydają.

I teraz jakie materiały chłopaki byście polecili w tej materii, jeżeli ktoś właśnie chciałby troszeczkę więcej zgłębić ten temat.

Ja mam dwie rzeczy, które już polecałem wcześniej, to od razu wrzucę, ale uważam już po przeczytaniu wiele rzeczy, że one są faktycznie takie dobre.

Jedna to jest ta książka, którą polecałem też ostatnio od strony sprzedaży, która nazywa się Getting Naked, nie?

Czyli i to jest o tym, o modelu sprzedaży, po prostu zrozumienie klienta, ale de facto to jest właśnie książka o byciu dobrym konsultantem, tak?

A druga książka, którą też już wspominałem i po prostu dlatego, że ona jest dobra do książka Managing Professional Services Firm i ona opisuje model działania firm usługowo-konsultingowych.

I według mnie przeczytanie jej też od strony kariery daje duże zrozumienie, jak to działa, albo jak powinno działać i jakie te mechanizmy są rządzące się tym, nie?

A jak jeszcze przyszło mi trzecie to, jeżeli chodzi o Antipattern, to jest książka, która tłumaczy, jak powstał biznes konsultingowy jako taki tylko ten management consultant i zaraz wygrzebie jej tytuł.

To właśnie mi wypadł z głowy.

A ja polecam Weinberga The Secrets of Consulting, więc to jest pozycja nie najmłodsza, ale naprawdę porządna, porządna, porządny materiał w temacie.

Ja nie mam żadnych rekomendacji, natomiast już tak kończąc zupełnie, to słuchajcie, konsulting jest dla ludzi, konsulting to jest też narzędzie, to jest pewna forma, która jest przydatna.

Wszystko jest kwestią kontekstu, że powinna być używana w odpowiednim kontekście i powinna być używana w pełni świadomie.

I tyle kończąc z mojej strony.

I tym miłym akcentem.

Słyszymy się za dwa tygodnie.

I życzymy wszystkim bardzo miłego piątku i bardzo udanego weekendu.

Ładna pogoda nadchodzi, także czerpcie garścicami.

Trzymajcie się.

Dzięki bardzo, trzymajcie się.

Miłego piątku.

Hej, cześć.

Hej, cześć.