CTO Morning Coffee

Zapraszam do CTO Morning Coffee Archiwum.

To są nagrania spotkań prowadzonych na Twitter Spaces przez Sebastiana Gębskiego, Wojtka Ptaka i mnie Tomka Onyszko.

Rozmawiamy o technologii, karierze i wszystkim dookoła Technical Leadership.

Jeżeli słuchasz nas jako podcast, zasubskrybuj nas na swojej ulubionej platformie, a jeżeli jesteś na Apple Podcast albo Spotify pamiętaj aby wyrazić swoją opinię i przekazać nam komentarz.

Te nagrania są niecenzurowane, nieedytowane, prezentujemy Ci je tak jak zostały nagrane.

Możesz ten znaleźć na www.ctomorning.coffee i zapisać się na powiadomienia o kolejnych spotkaniach.

A teraz po prostu zapraszam.

Właśnie rozmawiałem przez chwilę do siebie samego, mówiłem kto pierwszy przychodzi, ten nie ma nagrody, a Sebastian powinien być co-hostem.

Tak to jestem ja i jeszcze nie potrafię odmutować człowieka.

Cześć, cześć, się słyszymy?

Tak.

Dobrze, jedźmy z tym odcinkiem, bo tam wiele rzeczy się dzieje w Twitterze i nie wiem czy zdążymy.

Zastanawiałem się czy nas wywalą za to że Elon jest w tytule, ale...

Jak je wywalą to już nie ma kto wywalać panie Kolego.

Nie no jeszcze wczoraj miał kto wywalać.

Ale tak mają 3 tygodnie wypowiedzenia czy jakoś tak, no dobrze.

Ale to chyba wiesz co, chyba wczoraj zaczęło właśnie ekspirować.

Wczoraj mają severance, nie mają wypowiedzenia tylko mają severance wczoraj o 5, czyli dzisiaj ten timeline się skończył.

Ci którzy nie to nie.

Tak, tam jakiś deadline mieli się opowiedzieć.

Tak, to już minęło wczoraj o 5.

Dla tych którzy nie wiedzą rozmawiamy w kontekście Twittera zostali ultimatum albo zostają, podpisują, że będą ciężko pracować albo wylatują z firmy.

No i duża część chyba postanowiła wylecieć.

No ja tam widziałem jakieś dramatyczne liczby tylko nie widziałem potwierdzenia w związku z tym nie wiem czy to rzeczywiście.

A z innych wieści, tak jeszcze jak czekamy jak wszyscy się podłączają.

Dokładnie.

Gdzie są wszyscy?

Wojtek.

Co jest z Wojtkiem?

A z innych wieści, takich z ostatniej chwili, słuchajcie, taka smutna wiadomość, bo Fred Brooks nie żyje, nie wiem czy kojarzycie.

To jest autor tego mitycznego Osobom miesiąca, Mythical Man Month.

Naprawdę?

Nie kojarzyłem kompletnie.

No to jest, facet w ogóle miał jakąś niesamowitą swoją spuściznę, jeżeli chodzi o, zwłaszcza ten taki okres pionierski.

On tam był jakimś, jednym z pierwszych architektów gdzieś w IBMie.

Są to gdzieś takie żarty na sieci, ja nie chcę teraz skłamać, ale więc gdyby ktoś pamiętał lepiej to mnie poprawcie.

Ale jemu się przypisuje taką bardzo fajną wypowiedź, że jemu zawdzięczamy mały alfabet, w sensie alfabet wyrażony tymi małymi znakami.

Dlatego, że to on zadecydował o tym, żeby tam zwiększyć wielkość bajtu chyba z 6 bitów do 8, więc on umożliwił tak naprawdę to, żeby się małe znaki zmieściły, bo były tylko duże wcześniej.

Więc facet miał niesamowity wpływ na to, na jakieś wczesne kroki całej komputeryzacji.

Taka smutna wiadomość na początek dnia.

Tak, są niesamowite historie, skąd niektóre rzeczy wzięły.

Myślę, że ci ludzie, którzy robili takie rzeczy, którzy brali udział na jakimś wstępnym etapie, to oni nawet nie czuli...

Nie, oni po prostu robili robotę.

Tak, ale oni nie czuli jakiejś nieodpowiedzialności gigantycznej związanej z tymi decyzjami, jakby sobie pomyśleli z perspektywy czasu.

Tak, że ludzie będą tak naprawdę opierać się na tym, co oni tam wymyślili i stworzyli jeszcze 60 lat później, no bo to w takiej skali czasu mówimy, to coś niesamowitego.

Bardzo mi się to podoba.

Tak, ja myślę, że oni w ogóle podejmując te decyzje, to kompletnie nie myśleli o tym, jakie tam będą skutki tego, nie?

No, to raz tak, a też nawet chyba nie myśleli o tym, czy świat za nimi pójdzie.

Tylko jest waga tak naprawdę.

Tak, czy to jest tak, że to jest jakiś eksperyment, który będzie korzystał, nie wiem, 15 osób na krzyż, a może zostanie, nie wiem, zabity, odtworzony, tworzony coś zupełnie innego przez kogoś innego.

No, takie ciekawe rzeczy.

Jak się tak poczyta w historii komputeryzacji, to jest coś nieprawdopodobnego.

Nie mamy Wojtka.

Wojtek jest missing.

Nie mamy Wojtka, a ja właśnie walczyłem też z wyszukiwaniem, ale no dobra, to będziemy jechać bez Wojtka też, tak?

Musimy jakoś, znaczy mam nadzieję, że go nie zwolniliśmy.

Wojtek się już pojawił, widzę, że już jest jakiś listener.

Musiałem zrobić żart sytuacyjny, wiem, że jest słaby, ale już pododaję.

Słuchajcie, w międzyczasie, jak Wojtek nas dołącza, to takie przypomnienie tych podstawowych punktów, czyli tak, godzinkę czasu.

Dzisiaj naszym tematem jest, nieładnie brzmi zwolnienia, ładniej brzmi chyba redukcje, albo przynajmniej niektórym się wydaje, że ładniej brzmi redukcje, więc porozmawiamy sobie o redukcjach.

Czyli o redukowaniu innych i o byciu redukowanym.

I tak, mamy na to godzinę czasu i każdy jest zaproszony do rozmowy.

W sensie mamy kilku co-hostów, którzy moderują dyskusję, ale jeżeli macie coś do powiedzenia, macie jakieś fajne pytania, chcecie się podzielić swoimi spostrzeżeniami, albo po prostu się ustosunkować do tego, co powiedział ktoś wcześniej, to nie wahajcie się podnosić łapki, my udzielamy takiego głosu.

Czasami możemy nie zauważyć, więc się nie zniechęcajcie, podać łapkę again.

Bardzo ważne jest tylko właśnie, żebyśmy się szanowali wzajemnie, czyli nie jedziemy tu po konkretnych osobach, czy po konkretnych firmach nawet.

Jeżeli krytykujemy, to krytykujemy jakieś postawy, zachowania, niekoniecznie jakieś osoby czy instytucje.

To jest bardzo ważne.

Czy o czymś zapomniałem?

Nie, wszystko jest na miejscu.

Z ważnych rzeczy to mamy też naszego landing page'a, www.ctomorning.coffee, tam możecie się zapisać na powiadomienia.

I też okazjonalnie wrzucamy tam archiwum starych odcinków, gdyby ktoś chciał sobie odsłuchać.

Archiwum jest na podcascie.

Tak, tak również.

Dobrze.

Dzień dobry, przepraszam was bardzo, u mnie naraz, słuchajcie, kurier, kominiarz, coś się dzieje.

Śnieg pada za oknem, także wszystko naraz.

W Warszawie też już powoli zaczął, ale tak powolutku, powolutku.

U nas, u mnie jeszcze nie.

No dobrze, to odpalajmy, mamy 5 minut, już w trakcie ludzie może będą jeszcze dołączać.

Ja mam jedno pytanie na rozgrzewkę, bo Sebastian przed chwilą nawet trochę o tym powiedziałeś.

Pytanie, byliście zredukowani?

To jest dobre pytanie, bo ja mogę powiedzieć, że nigdy nie byłem zwolniony jako pracownik, natomiast musiałem odejść z własnej firmy, znaczy musiałem.

To była decyzja, która, słuchajcie, tak było wszystko rozegrane, że jakbym został, to bardzo dużo bym musiał poświęcić, stracić, więc musiałem odejść z własnej firmy i to było bardzo bolesne.

Z firmy, którą współzakładałem może na tej zasadzie, bo to nie była tylko moja firma, ale z firmy, której współzakładałem, byłem co-founderem, więc po kilku, dwóch, trzech miesiącach spotkań z prawnikami, z boardem, stwierdziłem, no dobra, to widzę, że dąży do jednego, wszyscy się zgodziliśmy i odszedłem.

Więc w tym sensie byłem zredukowany.

Sebastian?

Jeżeli chodzi o mnie, miałem dwa takie specyficzne case'y.

Pierwszy case to był taki, że, tylko to jest coś elementarnie innego, że byłem konsultantem i sam doprowadziłem do tego, bo stałem się zbędny.

W sensie doprowadziłem do mojego zejścia z projektu.

Więc nie jest to zwolnienie, bo ciągle mój przedstawca był ten sam, natomiast to były takie kontakty długoterminowe dla jakichś większych instytucji.

A drugi case był inny, bo to wtedy byłem na stanowisku CTO, w pewnej organizacji i po prostu narastał ewidentnie mój konflikt z prezesem.

W sensie konflikt na podłożu, taki właśnie mocno kulturowy, w jakim kierunku chcemy ciągnąć, jak chcemy to komunikować i tak dalej.

To czara się przepełniała i po prostu w pewnym momencie już też było dużo powiedziane z mojej strony i z tej drugiej strony.

My widzieliśmy, że to się musi skończyć.

Natomiast to było zakończenie, gdzie też jesteśmy ustali razem, wspólnie na jakichś tam naszych warunkach.

Natomiast koniec końców, to też było bardzo nieprzyjemne doświadczenie.

No dobrze, to ja zakończę rundę i powiem.

Ja byłem zwolniony, zredukowany dokładnie w takim stylu, jak to już obserwujemy na sieci.

Czyli było kilkadziesiąt osób z 200 czy 300 osobowych firm zwalnianych.

Była mityczna sala, w której siedziała pani z HR, prezes i każdy po kolei był wzywany, dostawał papierek i miał wyjść z firmy.

Generalnie powiem, nie było to może traumatyczne, ale w żaden sposób, akurat dla mnie wtedy, ale generalnie po chwili była to niezła farsa, bo wszyscy wiedzieli po co są wzywani, a management robił głupią grę pod tytułem nie, nie, nic się nie dzieje.

I to był przykład jak tego nie robić.

Czy ochrona cię wyprowadzała?

Nie, ale konto było zablokowane i mam wyjść.

Znam przypadki, gdzie ochrona wyprowadzała takiego, we wczesnych dot.com bubble w dużym portalu CTO, został wyprowadzony przy wszystkich pracownikach.

Czyli został wezwany, w międzyczasie zablokowano jego konto i wyszedł z kartonikiem, gdy wszyscy obserwowali.

I w Polsce to też się dzieje.

Do tego pewnie też dojdziemy, niestety.

Jak robić szopkę to na całego.

Dobrze.

Od czego zaczynamy?

Chcieliśmy porozmawiać, chyba warto w ogóle zacząć z tym, że mamy dwie strony, czyli kiedy my mamy podjąć decyzję jako liderzy, to pewnie nas najbardziej będzie interesowało.

A druga strona to jeżeli to nas dotyka, to też oczywiście jako liderów może nas dotknąć.

No i później chyba warto porozmawiać, jakie mamy typy i co możemy z tego wyciągnąć, jak się podzielić naszym doświadczeniem i dobre praktyki.

Więc bym proponował taką strukturę dyskusji.

No dobrze.

Jeszcze raz, jak macie swoje doświadczenia, to się podzielcie, jak się słuchają.

Ten temat jest ciekawy, bo Wojtek powiedziałeś, że to nas dotyka jako liderów i tak dalej, no bo zwalniamy z różnych powodów.

I może być albo zwolnienie dlatego, że po prostu jest taka sytuacja ekonomiczna, cokolwiek, firmy i tak dalej.

To mogą być zwolnienia typu chcemy się z kimś pożegnać z różnych powodów.

I to są różne sytuacje.

Ale na przykład z mojego punktu widzenia jest jedna zasada w tym.

Zwalnia lider tej osoby.

Nie właśnie tak, jak ja byłem zwolniony, typu wzywa mnie prezes IHR.

Nie wiem, jakie jest wasze zdanie na to.

Zdecydowanie.

Zrzucenie tej odpowiedzialności na to, żeby nawet operacyjnie przeprowadził jakieś HR, to jest objaw niedojrzałości totalnej.

Ja się zgadzam w ogóle z tym podziałem, że te różne powody zwalniania.

Natomiast ja ich widzę też znacznie więcej.

Miałem doświadczenia z bardzo różnymi powodami zwalniania.

I bo czasami to jest już, pomijmy na chwilę te ekonomiczne, prawda, bo to jest bardzo duża kategoria i to się rzeczywiście spojemna.

Natomiast już zwalniając nie ze względu na ekonomiczne, to możemy zwalniać po prostu dlatego, że ktoś nie performuje, dlatego, że ktoś zachowuje się toksycznie.

I to są chyba dwie najbardziej oczywiste kategorie.

Ale przecież też są zwolnienia zdarzające się na przykład dlatego, że po prostu popełniono błąd.

I teraz popełniono błąd albo przy rekrutacji i ta osoba totalnie nie pasuje, bo może ta osoba bardzo się stara.

Może ta osoba...

Jest tzw. miss hire.

Dokładnie.

Ale ten miss hire, on ma jeszcze jeden ciekawy smaczek.

On ma taki smaczek, że, i to mi się zdarzyło, nawet mnie się zdarzyło, że po prostu ktoś tak naprawdę w pewnym sensie spaprał, definiując stanowisko.

Być może nie do końca został dobrze przemyślany, kogo my szukamy.

Jak my określamy tę rolę i czego my wymagamy, to też jest słuchajcie, case.

Ale tak, to jak guilty as charged.

Nam się przydarzyło w firmie.

Czyli przydarzyło nam się to, że zatrudniliśmy osobę i po x miesiącach czy...

No, tam różny był okres.

Doszliśmy do wniosku, że tak naprawdę zrobiliśmy to źle, ale nie źle, że złą osobę, tylko po prostu nie przemyśleliśmy tego, jak ma to być robione.

To w szczególności w tym takim bardziej dynamicznym okresie czasu.

Ja tylko powiem jeszcze jedną rzecz.

Wiesz co, Wojtek, skończmy z tej myśl, bo to jest właśnie taka ciekawa rzecz, którą może zaparkujmy, ale warto według mnie by było poruszyć, bo to jest pytanie, jak eksperymentować w firmie, nie?

W tym kontekście.

Bo jeżeli chcesz odpalić jakiś eksperyment, potrzebujesz do tego ludzi, ale wiesz, że on może nie wypalić, wtedy będziesz musiał się z nimi pożegnać.

To jest wpisane w eksperyment od początku, nie?

Mega dobry wątek.

Ja może do tego nawiążę, bo eksperyment rozszerzyłbym do projekt, który jest tymczasowy.

I ostatnio w firmach tych projektów było dużo, wbrew temu, co się wydaje.

Bo jak wiecie, w polskich firmach były projekty NCBR-owe, szybkich ścieżek, gdzie można było wiele milionów złotych pozyskać dofinansowania w firmach produktowych, które szczególnie mogły prowadzić jakieś R&D i wiele firm z tego skorzystało w Polsce, bardzo wiele.

I tam można było dostać dofinansowanie na 80% stanowiska, jeżeli chodzi o umowę o pracę, czyli tak naprawdę świetnie opłacało się zatrudnić dosyć duże zespoły, tylko że tam oczywiście jest z góry oczyślony czas.

I nie ma problemu, jeżeli mamy na przykład bardzo konkretnych ludzi zatrudnionych na dany moment i mamy bardzo jasną umowę, i tutaj też piję do tego, o czym wspominasz o eksperymencie, ale jest problem, jeżeli mamy niedookreśloną sytuację.

Więc z tym eksperymentem i razem z takim projektem czasowym powiedziałbym o tej pytanie, co z tym, jeżeli mamy to niedopowiedziane.

I tutaj jest błąd bardzo często.

Ja mam jeszcze dwa wtręty jakby tak jak rozmawiałem o tych typach zwolnień.

Jeden wtręt jest taki, że może dla niektórych jest nieoczywiste, że ten wątek bycia zwalnianym jako lider też jest tutaj ważny, istotny i tak naprawdę może zająć sporo czasu.

No bo co, liderów zwalniamy?

No nie.

Liderzy zwalniamy zazwyczaj tych, którzy są łatwiej zastępowani, o może w ten sposób.

No a to, gdyby tak spojrzeć na statystyki, to ja akurat się obracam bardzo dużo w świecie startupowym, to prawda jest taka, że chyba CTO jest tą najczęściej wymienioną rolą.

Tam turnover jest bardzo wysoki.

I niektórym jest naprawdę ciężko sobie z tym poradzić, bo też mają ten syndrom ojcostwa, bardzo mocno utożsamiają się z tym, co tworzą i też często oni widzą pewnego rodzaju wizję, właśnie ta wizja gdzieś się rozbija na resztę zespołu tego level leadership.

No to dosyć złożony temat.

W każdym razie chciałem po prostu zaznaczyć, żeby tego nie lekceważyć, tego wątku.

I jeszcze druga uwaga, którą chciałem dorzucić, jest taka, że, bo my teraz sobie mówimy o tych typach i te typy, by sobie zaczęliśmy wyróżniać, jaka jest przyczyna tego zwalniania.

Ale ja bym powiedział, że jest jeszcze inny wymiar, po którym warto sobie wyróżniać zwolnienia.

Czyli czy niektóre zwolnienia są przewidywalne, a niektóre nie.

Niektóre zwolnienia da się zaplanować, być może nawet da się coś z nimi zrobić jeszcze wcześniej, da się nimi zarządzić, ale czasami jesteśmy stawiani pod ścianę i wtedy musimy reagować szybko, musimy reagować zdecydowanie.

I dlaczego o tym mówię?

Dlatego, że to wymaga innych rodzajów dobrych praktyk.

I pewnie gdzieś tam w dzisiejszej dyskusji się na ten temat rozwijemy.

I jeszcze już dorzucę do listy od tych wątków, że niezróżnienie tego, co powiedziałaś, czyli jeżeli mamy sytuację w której trzeba zwolniać szybko i niezróżnienie tego ma koszt.

I ten koszt się potem zawsze odbije i to jest też ciekawa rzecz z mojego punktu widzenia.

Słuchajcie, to od którego typu zaczynamy?

Nie wiem, jedziemy typami?

Jak najbardziej.

To co, ekonomiczne może, bo ekonomiczne są na czasie.

Najtrudniejsze.

Chyba nie będziemy rozmawiać o zwolnieniach grupowych, bo to jest w ogóle o legalach gdzieś zahaczamy, tylko myślę, że już sobie porozmawiamy o zwolnieniu w kontekście powiedzmy pojedynczych osób.

Make sense?

Tak, wtedy się nie zwalnia pojedynczych osób, bo ja akurat przechodziłem przez taką sytuację dawno temu i była sytuacja, w której musieliśmy powiedzieć grupie 30 osób, że od dzisiaj kończymy.

Ok, no więc tak, zakładając, że musimy zwalniać.

No właśnie, to może pierwsze pytanie, czy zawsze jest tak, że musimy zwalniać z powodów ekonomicznych?

W sensie, no powody ekonomiczne to zazwyczaj znaczy, że co, musimy ograniczyć budżet, musimy ograniczyć wydatki, mamy gdzieś jakiś KPI, czyli na przykład, żeby nie wiem, wydłużyć nasz runway, naszej firmy, jakiś finansowy, to musimy zacząć zwalniać.

No i teraz pytanie, czy rzeczywiście zwalnienie jest zawsze metodą?

Myślę, że tutaj główna rzecz jest taka, że bo jak definiujemy powody ekonomiczne, to coś się dzieje na zewnątrz albo wewnątrz firmy, nie?

Ale to przeważnie jest powiązane.

I tak z mojego punktu widzenia, wiesz, to też zależy od typu biznesu, nie?

No bo są typy biznesu, znaczy nie pokazując palcem, ale na przykład takie czystka operacyjne, software house, cokolwiek, nie?

Gdzie krótko mówiąc, to jest kwestia bardzo szybka, nie?

Bo to jest tam przełożenie biznesu, z problemów na zewnątrz na problemy wewnątrz, jest po prostu zero jedynkowe.

Przestają nam płacić, nie mamy z czego opłacać, nie?

I tam przeważnie się to dzieje szybko i to jest innego rodzaju decyzja.

Innego rodzaju decyzja jest, wydaje mi się, w firmach produktowych, ale to wy powiedzcie mi.

Tam jest właśnie kwestia, jaki mamy runway, do kiedy coś dowieziemy, kiedy jest przewidywana jakaś tam zmiana w biznesie itd.

Myślę, że tutaj kluczowa rzecz to jest taka, żeby powiedzieć, czy musimy zwalniać, czy nie.

To jest, że w szczególności liderzy techniczni powinni się zainteresować, dlaczego to się dzieje, nie?

I wiedzieć, skąd te numery się biorą, co jest, nie?

Bo wtedy mogą pomieszczać.

Bo to nie jest tak, że trzeba zwolnić zawsze tych ludzi, tylko z jakiegoś punktu widzenia jest potrzebne ograniczenie kosztów i większa efektywność.

Ja bym powiedział, że jeżeli chodzi o formę firmy, przepraszam, formę tych firm produktowych, to z mojego własnego doświadczenia najcięższy jest moment pierwszych lat firmy, gdy jeszcze jest ten produkt w fazie budowy i z nie do końca stabilnym, z nie do końca stabilną ilością klientów.

Też pytanie, jaki jest rodzaj klientów, bo możemy mieć duży, gdzie odejście jednego klienta nagle zawala nam całą firmę i więc jest bardzo podobnie do tego, co mówiłeś.

To też nie jest tak, to jest bardzo różnie.

Moje doświadczenie było tak, że klient nie odszedł, ale nagle nam wysłał maila, że przedłuża okres sobie płatności z dwóch do sześciu miesięcy.

No i co z tym zrobić?

Więc te problemy w firmach produktowych, start-upach są bardzo odczuwalne, szczególnie na początku.

I gdzie pojawia się przede wszystkim kłopot, jeżeli chodzi o ekonomiczną sytuację?

Pojawia się w momencie, kiedy jesteś pewien, że domkniesz kolejnych klientów, domkniesz kolejne deale, w momencie, jeżeli wyprodukujesz jeszcze feature X, feature Y i już niewiele brakuje, ale widzisz, że tak naprawdę to jest wszystko na styk.

I myślę, że prawie każda firma produktowa przez to przeszła i to są bardzo ciężkie decyzje, bo teraz jeżeli...

Firma usługowa też Ci powiem.

No, dokładnie.

W takim razie pewnie to działa podobnie, ale wiesz, że jesteś w stanie dowieźć i teraz pytanie, i to jest bardzo ciekawa sytuacja, jak rozmawiać z zespołem?

I czy zespołowi powiedzieć, ryzykując, że zespół się nam wypali, wykruszy i nie dowieziemy tego i to wszystko się zawali, czy grać dobrą minę do może niekoniecznie dobrej sytuacji i starać się to dopiąć do ostatniego momentu.

No właśnie, tylko że wtedy dobrze jest mieć punkt, którego nie chcemy przekroczyć z mojego doświadczenia.

Sebastian, jak to wygląda z twojego doświadczenia?

No to moje pytanie o to, czy zawsze trzeba zwalniać, to było trochę takie podtezę, przepraszam za to.

Generalnie to, co powiedzieliście ostatnio, czyli właśnie, że mówimy o tym, że jeżeli feature i on na pewno nam tutaj zrobi jakiś break-even itd., to tu trzeba być naprawdę uważać, w sensie trzeba mieć na to mocne dane, bo bardzo często firmy tutaj się oszukują troszeczkę, myśląc w ten sposób, ale chciałem powiedzieć coś innego.

Może jestem zbiasowany albo może nie, miałem szczęście, albo uczestniczyłem w takich specyficznych case'ach, ale powiem wam, że tak na około jakieś 75% przypadków, gdzie były takie okoliczności, że muszą nastąpić jakieś redukcje ze względów ekonomicznych, udało się ogarnąć w inny sposób.

W tych firmach, z którymi ja miałem styczeń albo w których byłem.

Co mam na myśli?

Mam na myśli to, że jeżeli mówimy o zwolnieniu z powodów ekonomicznych, to jest naprawdę tak zwany, to jest regreted attrition.

To są ludzie, których my normalnie nie chcielibyśmy się pozbywać.

Więc bardzo mi się podobało to, że w wielu przypadkach widziałem bardzo kreatywne podejście do tego, co możemy w tej sytuacji zrobić.

I teraz tak, uogólniając trochę i żeby też nie zająć pół godziny, firmy usługowe często po prostu robią podleasing swoich zespołów.

Robią nawet z konkurencją, tylko i wyłącznie po to, żeby dać tym ludziom space, żeby dać, trochę ich zająć, żeby dać sobie troszeczkę oddechu.

Czasami jest tak, że takie firmy, wiedząc o tym, że są na rynku nieprzewidywalnym albo że tak się zachowują, tak a nie inaczej, również podpisują specyficzne umowy, gdzie od razu dają swoim kontraktorom czy swoim pracownikom do zrozumienia, że słuchajcie, może tak być, więc od razu ustalmy sobie jakieś warunki ławkowe.

Czyli na przykład, że my dajemy wam, nie wiem, ćwierć normalnej stawki, ale wy możecie sobie robić jakiś off-site gig albo cokolwiek innego.

Teraz trochę wymyślam, ale wiecie, o co chodzi, bo to jest akurat dosyć popularny model.

Inny taki przykład, który się dzieje, to jest jakaś zmiana roli, czyli propozycja zajęcia się trochę czymś innym albo otwarta propozycja do zespołu, kiedy jesteśmy transparentni ze względu na obecną sytuację, że na przykład teraz można na takich ani innych warunkach wziąć sabbatical, żeby ograniczyć koszty zespołu.

To jest też coś, co się często zdarzało i też jeżeli widzimy, że czasowo, w krótkim horyzoncie czasowo coś się może zmienić, to też również ma sens.

Inna sytuacja, z którą się spotkałem, to jest tak zwany układ solidarnościowy.

Kiedyś nawet musiałem coś takiego przygotować from scratch.

Czyli załóżmy, że na przykład, nie wiem, musimy ograniczyć koszty o 10%, no więc jeden ze sposobów to jest tak statystycznie ucięcie 10% załogi, a drugi to jest ucięcie wszystkim pensji o 10%.

I teraz owszem, to może spowodować, że my odnajdą...

Tak, to jest salary sacrifice.

Ale właśnie, ale to wszystko zależy od komunikacji.

To nie jest tak, że my w tym momencie ucinamy wam wszystkim i się macie z tym pogodzić, komu się nie podoba to wypad.

Nie, tylko jest jasna komunikacja.

Słuchajcie, na przykład, dotyczy to wszystkich.

Robimy to tylko i wyłącznie dlatego, że jesteśmy jednym zespołem, poczuwamy się do znacznie większego wspólnego identyty i chcemy razem przejść przez ten kryzys.

Jeszcze dodatkowo, proponujemy fajną formułę.

Nie, że wszystkim na przykład 10%, tylko wiemy, że niektórzy na przykład zarabiają mniej w tej firmie, więc zakładamy, że jakaś kwota jest wolna odcięć, czyli jakąś kwotę zachowują wszyscy w 100%, żeby zapewnić nam pewien standard życiowy, a od reszty na przykład jest jakiś tam procent.

Jeszcze dodatkowo dobrym gestem jest na przykład, jeżeli pokażą liderzy, że to ich również dotyczy i to przynajmniej w takim samym stopniu, a może nawet w większym stopniu.

I z mojego doświadczenia na takie układy solidarnościowe załogi się zgadzały.

Były naprawdę bardzo pojedyncze sytuacje, kiedy ludzie mieli z czymś takim problem.

Oczywiście, jeżeli rzeczywiście była jakaś tożsamość firmowa zbudowana itd.

Więc tych modeli jest dużo.

Ja tylko skończę na tym, że nie zachęcam wcale do takiego sztucznego przedłużania, czyli że nie mamy pomysłu, ale mimo wszystko próbujemy odciągać, bo liczymy na cud.

Liczymy na to, że w TOTKu trafimy, nie wiem, w szóstkę czy cokolwiek.

Ale mimo wszystko jest tam więc sporo tych opcji, które można zrobić.

Tomek, oddaję Ci głos.

Dobrze, ja z punktu widzenia firmy, bo to jest tak, dlaczego powiedziałbym o tych typach, bo są firmy, które, krótko mówiąc, cashflow mają jako pipeline.

Czyli mają pipe, czyli wchodzi, wychodzi i po prostu nie ma tu nic po środku.

Jak przestaje płynąć in, to od ręki się robi out.

I to, wchodząc do takich firm, trzeba sobie zdawać sprawę, że tak działa.

To z punktu widzenia pracownika.

Podejmujesz świadomą decyzję, że jeżeli firma jest oparta totalnie o outsourcing i tego typu rzeczy, to w momencie, jak będzie jakikolwiek slowdown, to po prostu wylecisz.

Prędzej lub później, ale przecież właśnie prędzej, bo tam się po prostu szybko robi.

Teraz z punktu widzenia firmy w takiej sytuacji ekonomicznej, co ty powiedziałeś, to zwolnienie to jest last resort.

To jest ostatnia rzecz, jaką chcesz robić.

Dlaczego?

Bo jak ktoś tego sobie nigdy nie uświadamiał itd., zatrudnianie kosztuje i to bardzo dużo.

My kiedyś policzyliśmy, że to jest dla nas 200 tys. per pracownik.

Więc generalnie, z mojego punktu widzenia, zwolnienie tych ludzi to jest ostatnia rzecz, jaką ja chcę zrobić.

Więc wcześniej się robi wszystkie te rzeczy, które powiedziałeś.

Czyli się patrzy...

Mieliśmy taką sytuację, że nam groziło niedawno nawet całkiem, że 30-kilka osób, będziemy mieli problem, czy ich utrzymać, czy nie.

I co my zrobiliśmy?

Generalnie wzięliśmy wszystkich ludzi, którzy mogą wygenerować biznes i powiedzieliśmy, panowie, wszyscy na słuchawkę, musimy mieć pracę dla tych 35 osób.

I ostatnia rzecz, którą chciałem dodać, to jest to, co mówiliśmy.

Te układy zbiorowe, my nie robiliśmy układów zbiorowych, ale w chwili kryzysowych jasno komunikowaliśmy, co się dzieje.

I też wtedy mówiliśmy, słuchajcie, musimy nie skancelować, ale na przykład przesunąć wypłatę bonusów za trzy miesiące.

Dlaczego?

Bo nie wiemy, jaki będzie cash flow.

Ale leadership bierze taki sam udział.

I to nie jest wiesz, gest dobrej woli, tylko w takich układach, jak dochodzimy do tego, że ktoś musi podnieść sacrifice, no to generalnie leadership musi po prostu być w to włączony na tych samych zasadach, a nawet większych.

I to nie ma nawet według mnie...

Jak to nie jest robione, to znaczy, że to się nie działa.

I dodam jeszcze tylko jedną rzecz do tego wątku czekania na dobry moment.

To była dosłownie nasza sytuacja, że my mieliśmy 30 kilka osób i czekaliśmy, aż się domknie nam bardzo duży kontrakt.

I ten kontrakt się nie domknął.

I my czekaliśmy bardzo długo i to prowadziliśmy wtedy właśnie prawie firmę do upadku, bo po prostu mieliśmy już bardzo krótki runway i to tylko dlatego, że powinniśmy to zrobić dużo wcześniej.

Dwa wtręty z mojej strony.

Pierwszy taki, jeżeli macie, słuchajcie, swoje opinie, zgłaszajcie się, podnoście łapkę, bardzo chętnie posłuchamy tego, co macie do powiedzenia.

Jeżeli macie pytania, to również.

I drugi taki wtręt, to już odnośnie nie tylko do tego, co powiedział Tomek, tylko do tej sytuacji rynkowej.

Może bym też zapytał tego wątek ekonomiczny, bo jeszcze mamy parę innych wątków.

Jest X firm, nie będę tu rzucał nazwami, które tak naprawdę trochę wykorzystują tę koniunkurę ekonomiczną do tego, żeby pod pozorem zwolnienia ekonomicznych przeprowadzić zwolnienie od innej natury.

Mówi o tym, że firmy niektóre rosły bardzo szybko i po prostu przeinwestowały, jeżeli chodzi o wzrost.

To mówię o wzrostach rzędu od 50% w górę, czasami nawet powyżej 100% w górę i te firmy na chwilę obecną zdały sobie sprawę z tego, że jest w nich chaos, nie funkcjonują operacyjnie, nie miały wystarczająco dużo czasu, żeby się przystosować do tego zwiększonego capacity.

Nie dało się opracować w ten sposób.

Mówię o firmach produktowych, nie dostosowały swojego produktu, żeby się dało na niego opracować w taką dużą ilość inżynierów.

I to się dzieje.

Dosłownie mam tutaj kontakty z takimi firmami, które dokładnie to zrobiły i oni teraz zwalniają troszeczkę pod przykrywką tego, że to jest względy ekonomiczne, a tak naprawdę to są względy takie czysto operacyjne.

Przeinwestowali i nie są w stanie działać w wydajny, efektywny sposób w tej formie.

Czy to jest wolnienie do innych typów?

Czyli zwane zwolnienia performance'owe czy dyscyplinarne?

Performance dyscyplinarne to jest w ogóle osobny temat, ale może tylko szybko opowiem, jakie ja mam znaczenie.

I to jest zwolnienie dyscyplinarne, to znaczy, że zaszło, to jest znowu skrajność, zaszło coś takiego, że po prostu utraciliśmy zaufanie lub cokolwiek do tej osoby.

I wtedy trzeba działać po prostu szybko i się nad tym nie zastanawiać.

Zwolnienie performance'owe...

To też bym powiedział bardzo transparentnie do całego zespołu, żeby to było jasne sygnał.

Tak, tak, to też bym powiedział, co się stało, co się stało.

Tomek, dlaczego to mówię, bo to może być oczywiste, ale w niektórych firmach czasami osoby znikają i wiecie, nawet może dyscyplinarnie i są różne, różnego rodzaju później...

Wchodzimy w temat patologii zwolnień, nie?

Dokładnie tak.

Słuchajcie, zanim pójdziemy do performance'owych, ja bym dodał jeszcze, że te zwolnienia ekonomiczne to jest na pewno temat, który teraz nam najmocniej pewnie będzie obserwowany w przestrzeni.

I ja bym dodał ze swojego doświadczenia jedną ważną rzecz dla lidera.

Liderzy muszą tutaj bardzo mocno, dobrze się przygotować.

I jest bardzo...

Jest część osób, które będą musiały odejść, ale są też osoby, które muszą zostać.

I dla tych osób, które zostają, jest bardzo ważny sygnał, który my wysyłamy jako liderzy.

I ten sygnał musi być jasno oczywisty, musi być transwarentny, z mojego doświadczenia, im bardziej, tym lepiej.

I też, tak jak Sebastian wspomniałeś, to wszelkiego rodzaju salary sacrifice jest bardzo ważne, ale z drugiej strony, z mojego doświadczenia też, to jest bardzo ciężka rola.

Jest decyzja do podjęcia, kogo my potrzebujemy na pokładzie, żeby ten statek mógł dalej popłynąć.

I to są bardzo ciężkie w ogóle decyzje oczywiście, ale z drugiej strony też te osoby, które zostają, z mojego doświadczenia, muszą zostać odpowiednio za to wynagrodzone.

One biorą na siebie większe ryzyko, bardzo duży stres, więc jest na nas bardzo duża odpowiedzialność.

Z mojego doświadczenia też fajnie działało, jeżeli te osoby na przykład miały to wynagrodzone w formach opcji na akcje albo akcjach, tak żeby czuły, że one budują wtedy też własną wartość.

To bardzo mocno pozwala przejść przez takie kryzysy.

To ja chciałem dodać do wątku, więc jeżeli tutaj byście chcieli dodać, to bardzo fajnie.

Oczywiście zapraszamy was do dyskusji, jakie macie doświadczenia.

Dobra, jak coś, to chodźmy do tego performance reviews.

Performance reviews, to znaczy ja bym tam dodał, ale już utknijmy, może zrobimy drugi wątek potem.

Performance reviews, to ja znowu, to są moje doświadczenia, bo dlaczego mamy problemy z tzw. performance.

I to nie jest przeważnie umiejętności, cokolwiek, tylko według mnie to jest głównie attitude albo kwestia podejścia do tego, co robisz, czy zgraniasz się z zespołem.

Może kontrowersyjnie, ale nie wiem, czy kontrowersyjnie, powiedzcie mi.

Bo istnieje coś takiego jak PIP, Performance Improvement Plan.

I często jest tak, że firmy zanim odejmą decyzję, że ktoś odejdzie, to wdrażają taki PIP i kilka miesięcy to robią itd.

I moje doświadczenie jest takie, że PIP nie działa.

Więc jeżeli mamy problem z tzw. performance, to trzeba sobie określić, co to znaczy.

On musi być mierzalny albo w jakiś sposób ten.

Trzeba po prostu jasno postawić sprawę, to są rzeczy, które nie działają.

Jakie tutaj jest pomoc, żeby się poprawił itd.

Tu ja chętnie wejdę akurat w dyskusję z tobą.

Pierwsza rzecz, którą powiem, to bardzo warto pamiętać, że ten PIP jest wymagany w wielu krajach jako warunek koniecznych do zwolnienia.

Więc zarówno w krajach jak Wielka Brytania, Francja czy Niemcy, bez tego jako pracodawca będziemy mieli naprawdę bardzo ciężko.

Więc ten PIP musi się pojawić.

Pytanie, jeżeli jesteś...

Teraz tak, ja bym powiedział, oczywiście teraz pójdziemy w ogóle w przygotowanie do tego PIPu, to za chwilę odstawię.

Ale jeżeli decyzją jest, że się rozstajemy, to z mojego doświadczenia bardzo często występuje sytuacja, że wchodzi sabatyka, o której Sebastian wspomniał, czyli innymi słowy zwolnienie z obowiązku pracy, po polsku mówiąc.

Więc wtedy z mojego doświadczenia należy przede wszystkim dobrze przeprowadzić tę pierwszą rozmowę, jeżeli już dochodzimy do tego momentu, że podejmujemy decyzję o PIPie.

Jak już mówię, on jest bardzo często wymagany prawnie.

I jeżeli jest taka decyzja, to uruchamiamy sabatical w tym momencie i dziękujemy za współpracę.

Sebastian, jak wygląda z twojego doświadczenia?

Wiecie co, u mnie to wygląda w ten sposób, że ja nigdy nie nazywałem temu nazwy.

Dlatego, że jeżeli nadam temu nazwę, że to jest jakiś improvement plan i rzeczywiście zarysuję bardzo jasno, że konsekwencje są takie, że ja już nie wiem, dwie rzuty kartki, a potem czerwona.

No, wiedzą, że te rzeczy działa, nieważne.

Jeżeli będzie taki jasny układ, to moim zdaniem generuje...

Znaczy, presję to i tak powinno generować, więc to jest okej, ale niektórzy działają w ten sposób, że oni już definicji myślą, że są na tej ścieżce na zewnątrz i w ogóle nie ma sensu się angażować.

Niektórzy wpadną w depresję.

To wydaje mi się, że nie zawsze jest do końca konstruktywne.

Natomiast w praktyce stosowałem to bardzo często i rzucam teraz liczbę zupełnie z kapelusza, ale w jakichś 3-4 przypadków to część ludzi, których pewnie koniec końców bym zwolnił, zwolnili się sami, a właśnie w konsekwencji bycia w takim programie nieformalnym.

Czyli jak ten nieformalny program u mnie działa?

No, ja się zawsze starałem mieć jak najbardziej jasne cele i oczekiwania i ten feedback, żeby był w jak najbardziej ciągłym trybie.

I teraz robiąc z takimi osobami spotkania takie podsumowujące, poza tym takim ciągłym feedbackiem, na przykład raz na miesiąc, żebyśmy sobie jasno powiedzieli, czyli jakie były te oczekiwania, podsumowali sobie i teraz versus rzeczywistość, co zadziałało, co nie zadziałało i co się może wydarzyć.

I to była taka sesja nie tylko i wyłącznie, żeby teraz na kogoś najechać, zrobić mu jakąś suszarę, bo zupełnie o to chodzi, tylko bardziej, żeby pomóc.

Może ktoś ma problem z prezentacją, może ma problem z organizacją, ale nie ma jak z tego wyjść.

I faktycznie, oczywiście przy 6 osób to jak najbardziej zadziałało i to jeszcze zadziałało po pierwsze takiej iteracji, to było super, bo w tym momencie widać, że taki coaching ma sens.

Natomiast x osób po prostu same się poddały.

W sensie oni się poddali, albo po prostu czuli, że teraz bardziej zrozumieli, może jakie to są te oczekiwania, mam nadzieję, że to nie jest tak, że te oczekiwania się lepiej wykrystalizowały, bo wcześniej były mgliste.

Nie można sobie wyobrażać w ten sposób, że w ten sposób zdejmujesz z siebie jakąś presję, że ja muszę zwalniać, bo się sami zwalniają, więc jest lepiej.

Nie, to zupełnie nie o to chodzi.

Ale wydaje mi się, że wtedy też jest lepsze zrozumienie po obu stronach, że ta osoba, nawet nie to, że nie chce walczyć, ale może czuje, że ta walka jest bez sensu, bo na przykład byłaby coś wbrew sobie.

Może właśnie to stanowisko, to miejsce nie jest dla niej.

Więc generalnie podsumowując, z samą ideą jak najbardziej się zgadzam.

Nie nazywałem jej w ten sposób.

Natomiast wydaje mi się, że ten układ, tym samym ta osoba zdaje sobie sprawę, że to nie jest dla niej miejsce, albo że to nie jest dla niej rola.

Jest mimo wszystko zdrowszy, jest lepsze zrozumienie po obu stronach i większe szanse, że odejdziemy na pozytywnych jakichś, powiedzmy, jeszcze relacjach.

Tak, żeby minimalizować straty, bo jednak każde zwolnienie to jest jakaś porażka.

Gdzieś został popełniony jakiś błąd, po której stronie.

Dobrze, to ja wejdę, bo jak mówiłeś o tym, to już sobie przygotowałem jeden komentarz, dwa przykłady i jedną patologię.

Jeden komentarz jest taki, że...

Jak mówisz, że pipy nie działają, to nie oznacza, że nie należy tego robić, tylko właśnie trzeba jasno sobie powiedzieć, słuchaj, to nie działa.

Dlaczego?

Bo wiesz, to może być chwilowe, to może być coś osobistego, to może być... różne rzeczy mogą być.

I trzeba sobie jasno powiedzieć, słuchaj, coś nie działa.

Ja ci mogę w tym pomóc.

Tylko powiedz, dlaczego według ciebie to nie działa.

I to jest ta jasna...

Jakie są mierniki tego, to będziemy patrzeć, że to zaczęło działać.

I tą jasną rozmowę trzeba mieć.

To, co ja mówię, że pipy nie działają, to jest takie coś...

No dobra, to spróbujmy wymyśleć, co by temu człowiekowi tam pasowało i tak dalej.

Zaraz przejdę do dwóch przykładów takiego działania.

Tak jak powiedziałem z Wieliczanką, jeden jest bardzo osobisty.

Ja miałem jakiś tam gorszy okres w karierze w firmie, czyli słabiej mi szło z różnych powodów, bardziej osobistych.

No i generalnie to nie jest to...

Liderzy też dostają, tylko dostają od innych liderów.

Pip wyglądał tak.

Weź się w garść, albo będziemy musieli porozmawiać.

No ale to jest na tym poziomie, można było to robić w ten sposób.

Ale drugi przykład, taki bardziej już lepszy, to jest...

Mieliśmy dziewczynę w firmie, którą faktycznie zastanawialiśmy się, czy się z nią nie pożegnać.

Ale spróbowaliśmy dać jej inne zadania.

To jest to, co Sebastian powiedział.

I się okazało, że w tych innych zadaniach ona po prostu lata ponad la perie.

Znaczy robi je fantastycznie.

I się nagle okazało, że byśmy zrobili duży błąd, gdybyśmy to mieli.

Tylko wymagało to tego, żeby inne osoby na to spojrzały.

Bo wiesz, ty pracujesz w jakimś kontekście z tą osobą i w tych zadaniach, które ty masz dla tej osoby, na tym stanowisku faktycznie ona sobie nie daje rady, jest słabo.

A ktoś inny ma inny rodzaj pracy.

I nagle się okazało, że ta osoba po prostu jest fantastyczna.

I jak potem ona zdecydowała się odejść, to nam było...

Chcieliśmy ją zatrzymać na tym stanowisku.

A na końcu patologia...

Tylko jeszcze już skończę.

Patologia jest taka, że czasami to, co ja obserwowałem, to, że ten...

Co się dzieje przez zapomnienie, nie?

Czyli ktoś nie daje rady, nikt z nim nie rozmawia, odstawia się go na boczny tor i się czeka, aż ta osoba odejdzie.

Albo po jakimś czasie, jak ona nie odchodzi, to się mu zwalnia po prostu bez wcześniejszej rozmowy, powodu i tak dalej, nie?

Czyli odstawiamy po prostu osobę na bok i mówimy, okej, to albo ona sama odejdzie, albo za trzy miesiące ją zwolnię.

Niech tam sobie leci, nie?

No ale to jest patologia.

Według mnie to się nie powinno dziać.

To ja tutaj wejdę może jeszcze troszeczkę z innym komentarzem.

The culture is how you hire, fire and promote.

Takie jest powiedzenie.

I sposób, w jaki firma czy lider zatrudnia, zwalnia i kogo i jak promuje, oczywiście bardzo dużo mówi.

I to teraz możemy ekstrapolować na cały zarząd danej firmy.

I zwalnianie jest częścią prowadzenia firmy.

Jako liderzy musimy się nauczyć robić to dobrze i PIP jest tego częścią.

Ja tutaj wejdę właśnie jako w obronę tego PIP-a i wejdę też w obronę, dlaczego on nie powinien być tak do końca zawsze między tylko i wyłącznie liderem i tą osobą.

Poza osobą, którą dotyczy PIP jest zespół.

I zespołowi też wysyłamy bardzo mocny sygnał.

Jeżeli dochodzi do under performance'u, kogo to najbardziej dotyka?

No nie nas ekonomicznie, to jest pochodna, ale jako liderów na przykład tej firmy, jeżeli właścicieli danej firmy.

Dotyka to przede wszystkim zespołu, z którym ta osoba pracuje.

I bardzo często, jeżeli dochodzi do takich sytuacji, gdzie już ocieramy się o ten słynny PIP, to jest sytuacja, kiedy zespół potrzebuje bardzo mocnego sygnału.

Bo to jest, wiecie, trochę tak to jest sytuacja, kiedy w zespole zaczynają się dziać bardzo niedobre rzeczy, pojawia się burn-out i tak dalej, i tak dalej.

To jest osobny prawdopodobnie temat.

I z tego powodu ja będę bronić dobrego PIP-a, dobrzego, zrobionego, bo to jest właśnie kultura firmy i też pokazanie całej firmie, całemu zespołowi szerokiemu.

Chcemy dbać o siebie nawzajem, chcemy dbać też o to, że, no słuchajcie, koniec końców każda firma to jest jednak biznes, tak, i razem budujemy swoją przyszłość, razem budujemy swój sukces.

Więc jeżeli ktoś naprawdę nam zaczyna, wiecie, to są różne sytuacje, więc nie chcę dawać przykładów, ale ktoś do tego nie pasuje, to zarówno to z tą osobą musimy to załatwić jak i z zespołem.

I teraz tak, już przechodząc bardzo szybko do tego PIP-u.

Dla mnie PIP to jest też niesamowita okazja do mentorowania liderów i też dla liderów wejścia na kolejny poziom.

To nigdy nie jest przyjemne, to nie są przyjemne dyskusje, chyba że je ustrukturyzujemy i właśnie nauczymy się je przeprowadzać.

Jest kilka technik, przede wszystkim ja zachęcam wtedy, żeby ten feedback na PIP był bardzo...

Przede wszystkim PIP musi mieć cel i musi być jasno określony czas na to, więc to jest pierwsza rzecz, jaką ja stosuję.

Druga rzecz, tak jak, Sebastian, wspomniałeś, trzeba tytom kurze, ona musi być przez lidera danej osoby, więc bardzo często to mogą być nie do końca jeszcze osoby, które były w tej sytuacji, więc moja propozycja jest wtedy, że ja tą osobę przygotuję do tego.

I bardzo jasno pierwsza część tej rozmowy jest taka, dlaczego my to chcemy zrobić.

Fajnie jest to też podkreślać podczas tego PIP-u.

I następnie bardzo jasno określić cele, które chcemy sobie dowieźć i dlaczego, ale z feedbackiem, który jest bazujący na sytuacjach konkretnych.

Czyli na przykład to mamy z Radical Condor, jest ten mechanizm core feedbacku, albo FUKO po polsku, jest taka też metoda, czyli bardzo konkretne przypadki, które trzeba poprawić.

Ja po takiej dyskusji bardzo często też bardzo wskazuję liderowi, że dobrze jest podsumować tą rozmowę, to jaka jest decyzja, czy chcemy tego spróbować, czy oficjalnie zakończamy, więc po jakimś czasie.

Jeżeli zakończamy sabbatical, jeżeli nie, no to jeżeli chcemy spróbować, no to działamy.

I powiem wam, że dla mnie success rate przy takich feedbackach jest dosyć wysoki.

I pięciosekundowy wrap, jeżeli chodzi o temat feedbacków jest taki, że bez względu na to, czy to robicie, czy nie, to rozpoznacie po tym, że robicie to źle, wtedy jeżeli ktoś będzie zaskoczony zwolnieniem, to powinien być wasz główny cel.

Nie powinno być takiej sytuacji, że ktoś jest zaskoczony tym, że jest zwalniany.

Czyli ta komunikacja musi być wcześniej być, żeby jasno ustalić pewnego rodzaju oczywiszania.

Ostatnia taka mała uwaga, to jest taka, że jeżeli już decydujecie się na takie zwolnienie w takiej sytuacji, to nie przerzucajcie tego kartofla.

Czyli nie udawajcie, że nie zwalniacie i przeszedłecie do jakiegoś innego zespołu.

Owszem, czasami tak powiedział Tomek, należy dać komuś szansę, spróbować się w innej roli, ale też trzeba mieć jakąś podkładkę, mieć jakieś przeświadczenie, ustalić sobie jasne warunki eksperymentu i wtedy ewentualnie próbować.

Może ja zwracaję temat PIP-ów.

To, o co myślałem, jak obydwaj mówiliście i wcześniej, jak ja mówiłem, chyba podstawą jest to, że to musi mieć merit.

Czyli musi być jasno powiedziane, słuchaj, to nie działa.

I szczerze, nie?

Dlaczego nie działa?

Powiedz mi, jak ci mogę pomóc.

To są warunki, po których będziesz wiedzieć, czy to w ogóle działa i jak nie, to się pożegnamy.

To może ja parafrazuję swoje wcześniejsze stwierdzenie.

Nie wierzę w PIP-y prowadzone tylko po to, żeby prowadzić proces.

Mamy na przykład, wiesz, kogoś mówi nie, nie, to tutaj nie możemy takiej decyzji podjąć, musimy przeprowadzić proces, który będzie trwał 6 miesięcy i tak dalej, i tak dalej.

Nie, trzeba sobie jasno kontrakt zrobić.

I wtedy ma szansę do powodzenia.

Tak, dodałbym jeszcze, właśnie podkreśliłbym podczas tego typu rozmowy, wprost growth opportunity dla obydwu stron tak naprawdę.

Więc to jest bardzo istotne.

No dobra, słuchajcie, to jest jeden z tematów.

Ja bym wrzucił łyżkę dziegciu tutaj do naszej rozmowy i powiedział, słuchajcie, jak tego nie robić, szczególnie biorąc pod uwagę cały shitstorm, który się dzieje na naszych oczach.

Jakie, może nie łyżkę dziegciu, co taki przerytnik, żeby przejść dalej.

Co o tym sądzicie, co się w ogóle teraz wydarzyło?

Jak tego nie robić, to mamy chyba właśnie cookbook na Twitterze, nie?

Ja myślę trochę inaczej, powiem, to może porozmawiajmy o tym, jak do tego podejść, nie, no, bo takie sytuacje się zdarzają teraz, jako lider będziecie musieli to zrobić, tak, i jako lider.

I to jest w ogóle, tak swoją drogą, to jest z takich czysto też leadership skills, formowania ich i tak dalej, nie, to taka obserwacja może pierwsza, bo jak mamy ludzi, gdy są first time leader, nie, to ja widziałem takie sytuacje, w których ktoś mówił, no dobra, ty jesteś tutaj pierwszy, niedawno zostałeś tym liderem, to ja zrobię to za ciebie, nie, a lesson learned jest taki, że trzeba tej osobie dać wsparcie, przygotować się z nią, ale to ona musi to jednak zrobić wtedy, tak?

Dokładnie tak.

Tak, że nie ma czegoś takiego, że ja tutaj pomogę ci, to wejdę z tobą na tą rozmowę, znaczy, i tak dalej, nie, nie, to musi być ta osoba z dwóch powodów, po pierwsze, bo w końcu i tak się musi tego nauczyć, to niestety jest część bycia liderem też, nie, i musi przez ten proces przejść, ale drugi, bo to jest pytanie, bo to jest wtedy kwestia, jakiej wiadomości wysyłasz do zespołu, nie, i jeżeli właśnie mamy taką sytuację, że jest młody lider, nie wiem, czy z jakiegoś powodu młody, albo tego nie robił wcześniej i robi to ktoś inny, to dajesz sygnał pod tytułem, to nie jest wasz lider, nie, to ja tu podejmuję decyzję, ja, ja, ja mam ostatnie słowo i to jest złe, nie.

Dobrze, to jakie wy macie hinty, jak do tego podejść, jak się przygotować, dobrze, jak prowadzić takie rozmowy, jak prowadzić rozmowy z zespołem?

Dużo tego, czy mamy dwie godziny?

Chyba dwóch godzin nie mamy, ale w takim telegraficznym skrócie, to jest rzeczywiście, żeby zrozumieć na trochę zwolnienia, bo różnie się zachowujemy w sytuacji, kiedy zwalniamy na takich warunkach, powiedzmy dobrych warunkach, czyli to nie jest związane z jakimiś toksycznymi zachowaniami i chcemy też to pokazać i chcemy też dać na przykład tej osobie, no bo generalnie zawsze powinniśmy chcieć dać tej osobie szansę odejść z podniesionym czołem, czyli nie powinniśmy eskalować tego, że nawet były jakieś negatywne powody i tak dalej, niczemu, nikomu to nie służy, im więcej emocji, tak naprawdę jest tym gorzej.

A więc powinniśmy na początku dobrze zrozumieć naturę tego odejścia, żeby to dobrze zarządzić, no bo słuchajcie, no nie oszukujmy się, są takie sytuacje, gdzie trzeba komuś te dostępy odciąć.

Są takie sytuacje.

Ale dobra, to już może nie wjeżdżajmy w te różnice.

Tak, to co na pewno się powinno wydarzyć, to jest ta odpowiednia komunikacja, bo jednym z naszych najgorszych wrogów w tej sytuacji są plotki.

Czyli tak, oczywiście kandydat powinien się dowiedzieć jako pierwszy, nie powinno być na przykład plotek w jakimś zespole i tak dalej.

I też ja robiłem zawsze coś takiego, nie wiem, czy dobrze to przedstawiałem, czy nie, ale też w pewnym sensie dawałem tej osobie pewnego rodzaju, no nie tyle, że swobodę, ale jednak decyzję odnośnie tego, jak zakomunikujemy to dalej.

Czyli nie chciałem, żeby ta osoba komunikowała to sama, zwłaszcza jeżeli te kryteria były takie, jeżeli sytuacja była taka, że to mimo wszystko jednak nie była zwykło przyjemna historia.

Chciałem być przy tym obecny, chciałem trochę zarządzić tym, jaka taka komunikacja będzie, ale też chciałem się upewnić, słuchaj, nie wiem, potrzebujesz teraz trochę czasu na to, żeby sobie pewne rzeczy tam poukładać, czy chcesz od razu porozmawiać z zespołem, kiedy chcesz porozmawiać z zespołem, przy jakiej okazji chcesz o tym porozmawiać i tak dalej.

Więc to jest też taka rzecz, której staram się pilnować.

Bardzo ważne jest też to, żeby zwłaszcza w sytuacji, kiedy tak naprawdę to nie jest takie regretted attrition, tylko jest unregretted, żeby dać jak najwięcej tej osobie, zanim ona wyjdzie.

W sensie takim, żeby od razu proaktywnie zaproponować, czy na przykład, słuchaj, chcesz jakieś referencje, cokolwiek, co mogłoby ci pomóc, żebyś mogła pójść dalej właśnie i znaleźć coś superfajnego, no bo rynek jest fajny, ale może tylko zawsze jakieś tam pytania mogą być, a dlaczego odszedłeś, więc może mu trochę albo jej w tym też tutaj można pomóc.

Jeżeli chodzi o temat okresów opowiedzenia, to znowu, to już nie bywa, natomiast zawsze, znaczy, przede wszystkim starałem się to być elastycznym, czyli też dać takie możliwości, żeby ta osoba mogła jak najszybciej sobie, powiedzmy, znaleźć coś, gdzie mogłoby się dalej realizować.

Oczywiście czasami jest tak, że mamy jakąś kluczową wiedzę, kluczową umiejętności, które trzeba przekazać, więc w takiej sytuacji zawsze starałem się upewnić się, że jest jakaś osoba, która weźmie na to odpowiedzialność, taka osoba, która jeszcze zostanie w firmie.

Jeżeli jest jakiś proces przekazania wiedzy, jakaś checklista do odparkowania itd., to nie może być odpowiedzialność osoby odchodzącej, to musi być odpowiedzialność kogoś innego, kto będzie albo to przejmować, albo będzie odpowiedzialny koniec końców właśnie za to, że to przejęcie zostanie gdzieś tutaj jakoś wykonane.

Bardzo ważne jest to, o czym powiedział chyba Wojtek wcześniej, czyli te komunikacje z zespołu.

Czyli zespół powinien wiedzieć, dlaczego ta osoba odeszła.

Oczywiście, tak jak powiedziałem wcześniej, staramy się, żeby jednak dać szansę tej osobie odejść z podniesionym czołem, natomiast zwłaszcza w sytuacji, kiedy były jakieś niepożądane rzeczy, ale z punktu widzenia kultury, to żeby to, może nie to, żeby były pokryte, ale żeby to było jasne, że na przykład jakieś rzeczy są nietolerowane.

Poza tym, powiedziałem trochę o negatywnym wpływie plotek, to jeszcze powiem może tylko i wyłącznie o tym, że owszem, zwróćcie uwagę na to, to też chyba Wojtek powiedział wcześniej, że pewne osoby zostaną i oni też zaczną sobie zadawać pytania, ale to co, to teraz była jedna fala, zwolni, może za chwilę będzie kolejna, może to będę ja, to może ja już od razu zacznę szukać pracy.

I to może być bardzo, bardzo negatywny, kaskadowy wpływ na całą organizację.

W związku z tym, im bardziej jesteśmy transparentni tutaj, czyli im bardziej pokazujemy, jak wygląda ten proces zwalniania, na jakiej bazie podejmujemy te, te, te, takie decyzje i tak dalej, to tym lepiej jest też dla całej załogi, ta komunikacja jest tutaj zupełnie krytyczna.

Już się nagadałem, oddam, oddam może głos wam.

Ja może tam wejdę z jednym, z jedną rzeczą, bo tutaj trochę ją dotknąłeś, ale ten, bo warto w szczególności w organizacji sobie jasno też usiąść i przemyśleć, jak to się dzieje, jak wygląda cały proces, bo to ty powiedziałaś, że czasami trzeba wyłączyć konto, to jest jedna rzecz, nie?

A to, że ta osoba nie może się dowiedzieć o tym z korytarza, to jest druga rzecz, ale to się wszystko sprowadza do jednej rzeczy, bo jeżeli jesteśmy w organizacji, to nie jest, wiesz, ja mam tutaj zatrudnionego Kazia, nie?

To jest ileś rzeczy, które się muszą wydarzyć i to oznacza, że ileś osób musi być zaangażowanych w ten proces przed, tak?

I te wszystkie osoby muszą jasno wiedzieć, jakie jest oczekiwanie, kto kiedy komunikuje, kto jest za to odpowiedzialny, jak to będzie zakomunikowane i tak dalej, i tak dalej, kto kiedy wyłącza konto, kto kiedy robi różne rzeczy i krótko mówiąc, my taki proces na przykład w firmie mamy, nie?

Bo to jest kwestia bycia odpowiedzialnym po prostu, jak to się robi.

Druga rzecz jest ważna, to, co powiedziałaś, to znaczy jest też ilość rzeczy, bo, które trzeba wykonać, nie?

No, bo to jest jedna rzecz, to, że trzeba porozmawiać z tą osobą, której to dotyczy, nie?

To wszystko, co powiedziałaś, to jest, to jest prawda, na przykład właśnie w kwestii, słuchaj, mogę zrobić dla ciebie to, to, to i to, według mnie czasami też trzeba powiedzieć, czego dla ciebie nie zrobię.

Na przykład, jeżeli to jest zwolnienie typu, właśnie, bardzo duży performance gap, albo dyscyplinarne, to trzeba wprost powiedzieć, słuchaj, nie przesyłaj nikogo do mnie z akwadencjami, tak?

Okej, przynajmniej ja tak robię.

Ale, ale też trzeba sobie zaplanować dokładnie ten follow-up, nie?

Czyli na przykład, jeżeli zwalniamy kogoś, to na przykład ten lider musi od ręki według mnie też wywołać, zrobić komunikację z zespołu i to zorganizowaną, nie?

Jeżeli to jest duże zwolnienie, albo to jest zwolnienie osoby bardzo widocznej, to tak naprawdę ta komunikacja może być, musi mieć jeszcze na przykład wzmocnienie, nie?

Czyli na przykład to nie jest tylko lider, ale też, jeżeli to jest taka sytuacja, w której ludzie mogą się poczuć zagrożeni, nie?

To na przykład czy CEO, czy HRBP, czy, czy główna osoba oddzielna z ludzi musi też wejść i powiedzieć, słuchajcie, promis, dalej nie ma nic, żadnego ukrytego planu, nie ma ukrytej agendy, to jest to, wydarzyło się to dlatego, nie?

I wtedy trzeba jeszcze tego dotrzymać, więc to, to jest tak naprawdę proces, który trzeba mieć przemyślany, jeżeli chodzi o kroki, przygotowany i też trzymać się go po prostu.

Ja myślę, że też no nic do leczenia nie złożę do waszej listy, więc mamy to chyba bardzo podobnie zagrane.

Ja bym tylko dodał jeszcze taką uwagę dla początkujących liderów.

Sam byłem w tym, w tym miejscu, więc guilty as charged, że my się tego obawiamy i boimy jako liderzy, tak?

To jest zatrudniać i odnosić sukcesy, jest super, świetnie, łatwo, fajnie.

Natomiast te ciężkie rozmowy, my tego omijamy, więc bardzo często najgorsze, co możemy zrobić osobie, której dotyczy PIP czy już nawet spomnienia, to zawoluować całe, cały ten główny komunikat, który powinien być bardzo jasny, bardzo oczywisty, bardzo przejrzysty, więc im mniej, tym lepiej.

Zawoluować, słuchajcie, całą otoczką i wypowiedzią godzinną na temat tego, jaka fantastyczna jest przyszłość i jak piękna droga przed nim się właśnie otwiera, bo opuści za, wiecie, za miesiąc naszą firmę.

I to jest bardzo wielu początkujących liderów, ja sam byłem w tym miejscu i to daje nam poczucie jako liderom takiej miękkiej poduszki po takiej rozmowie psychicznej, natomiast w rzeczywistości to bardzo dużo, bardzo dużo z mojego doświadczenia, więcej złego, może tak powiem, niż dobrego przynosi.

Zespoły jak dla tej osoby.

Mówisz po prostu o, nazwijmy to może wprost albo ja nazwę, to mówisz o budowaniu strony, budowanie story, czyli historii, która powoduje, że czujesz się z tym lepiej i uzasadniasz sobie w całkiem inny sposób tę decyzję, nie?

Najlepszym przykładem.

Przekonowujemy do fantastycznej naszej decyzji kogoś, kogo tak naprawdę ta decyzja decyduje.

No i tutaj ja myślę, żeby tak bardzo wprost też materiały pomocnicze, to chyba Radical Condor jest jedną z lepszych pozycji.

Crucial Conversations.

Dokładnie, które potrafią nam fajnie to poukładać i przygotować niektóre, dać nam narzędzia właśnie do tych rozmów.

Słuchajcie, ostatnich kilka minut może ktoś się podzieli swoimi przemyśleniami albo praktykami, warsztatem jako lider albo nie jako lider, może byliście w tej sytuacji, może jakieś hinty czego nie robić, tak?

No ja te swoje powiedziałem kilka na początku, że nie róbcie tak, że wzywacie wszystkich po kolei i wszyscy już wiedzą co się dzieje, tylko każdy czeka na wyzwanie po kolei i nie róbcie wtedy szopki, tylko bądź jesteśmy na rośli.

Nie róbcie tego publicznie na Twitterze.

Tak, Twitter to jest specyficzna rzecz.

Dobrze, to może właśnie czego nie robić albo jakieś rzeczy, których powinniśmy unikać w tym całym procesie.

Panowie, jakieś wasze hinty?

To jest jeszcze chyba dłuższa lista niż to co robić.

Słuchaj, to może zmienię pytanie, bo to jest ten, bo mamy kilka minut.

To może hinty albo w tą stronę, co byście poradzili ludziom, którzy są w takiej sytuacji, co powinni robić?

Tak?

Ja mam tutaj jedną swoją rzecz, ale najpierw to wam pozwolę też powiedzieć.

Ja mogę bardzo szybko, bo tak jak opowiadałem, ja byłem w takiej sytuacji i ona, przez to, że budowałem tą firmę przez dziewięć lat, dotknęła mnie bardzo, bardzo mocno.

To jest bardzo ciężkie, więc bardzo ciężko mu mówić, ale przede wszystkim, ja bym powiedział, że moja taka sugestia jest zadbać bardzo o siebie.

Zadbać o swój spokój, odpoczynek i o wsparcie bliskich.

To jest bardzo istotne.

Dać sobie przestrzeń i rzucać się od razu, słuchajcie, na kolejną, fajną opcję, którą możemy znaleźć, bo może to pogorszyć tylko sytuację, tylko na pewno, jeżeli nie, nam pozwala sytuacja odpocząć i zastanowić się, co się właściwie wydarzyło.

Zacznę może w ten sposób.

Sebastian.

Co robić z perspektywy osoby zwalnianej, tak?

Tak.

Jest kilka rzeczy i one będą wszystkie dosyć trudne, dlatego że one zupełnie nie uwzględniają, w moim przypadku, jeżeli chodzi o to, co powiem, tej warstwy emocjonalnej, bo ta warstwa emocjonalna trochę nam zaburza ten sposób myślenia, ale zwłaszcza, no bo to często są trudne sytuacje.

Więc ja mam takie parę rekomendacji.

Pierwsza to jest taka, że słuchajcie, trzeba poprosić o te referencje.

To jest naprawdę ważne, bo koniec końców, kiedy te emocje już ochłoną, to będziecie czegoś szukać i będziecie...

No i bardzo wiele takich już, powiedzmy, dobrze zorganizowanych firm o te referencje również prosi, więc dobrze jest to robić na gorąco, w sytuacji, kiedy jeszcze ktoś pamięta was, waszą kontrybucję i tak dalej.

Druga ważna rzecz to jest...

Może teraz to zabrzmi w ogóle tak bardzo dziwnie, ale ja lubię spuentować swoją pracę i domyślać pewnego rodzaju etap.

Czyli lubię się też rozliczyć z tymi ludźmi, z którymi pracowałem.

Czyli ja na przykład wtedy, gdy wychodzę z jakiejś firmy, nie tylko dlatego, że muszę na przykład odejść, ale w ogóle chcę odejść, to od razu piszę, z kim mi się najlepiej wspomocowało w tej firmie i na przykład wystawiam im rekomendacje na LinkedInie.

Tylko że takie rekomendacje, które wymagają napisania jakiegoś paragrafu, a nie tylko odklikania, że tak zwane endorsement.

I teraz nie robię tego dlatego, żeby na zasadzie rule of reciprocity ktoś mi wpisał dokładnie tak samo w drugą stronę.

Wiesz, jak ktoś wpisze, no jest to miłe i tak dalej.

Ale chodzi o to, żeby w jakiś sposób podsumować ten etap na gorąco.

Czyli właśnie póki jeszcze pamiętamy z kim się fajnie pracowało i póki jeszcze możemy tego kogoś w jakimś sensie docenić, to zróbmy to.

Akurat ten przykład LinkedIna to jest jedna rzecz, ale w każdy inny sposób, który mamy dostępny w tej sytuacji.

I ostatnia rzecz, która jest już bardziej skierowana na samego siebie, to jest trochę to, co powiedział Wojtek.

Wojtek powiedział, żeby się nie śpieszyć.

Ja bym powiedział trochę inaczej.

Podsumujmy sobie ten okres.

Jakby czego żeśmy się nauczyli, jak mieliśmy cele i czy żeśmy te cele osiągnęli.

Takie nasze osobiste, nie firmowe.

Bo z tego może być czasami bardzo ciekawa rozkminka, czyli na przykład, czego my będziemy szukać dalej.

Bo może my nie będziemy szukać dalej dokładnie takiej osobnej pozycji stanowiska.

Może właśnie trzeba spróbować czegoś nowego.

Może trzeba spróbować czegoś w innym kierunku.

Może na innym poziomie.

Może w innym segmencie.

Może cokolwiek.

Ale dobrze jest sobie to podsumować.

I tak mocno samokrytycznie też.

Co wyszło, a może co nie wyszło.

I czy my żeśmy tego okresu nie stracili, tak mówiąc wprost.

Dobrze.

Ja wrzucę dwie rzeczy na zakończenie.

Jedną taką bardziej właśnie na siebie skupioną, a drugą taką bardziej praktyczną.

Ta pierwsza, na siebie skupiona.

Nie bierzcie tego personalnie.

To znaczy...

I to też powinno być według mnie częścią rozmowy.

Bo to powody zwolnień są różne.

Ale to nie oznacza, że jesteś złym człowiekiem.

Nie udało, nie udaje ci się w życiu.

I tak dalej.

To są jakieś powody obiektywne.

Nie ta firma, nie ten skillset, nie ta praca.

A jednak wiele ludzi bierze to do siebie i zaczyna się niestety wkopywać w takie stany pod tytułem.

Boże, nie udaje mi się.

Jestem zły.

I tak dalej.

Czasami trzeba walidator.

To co Sebastian powiedział o podsumowaniu takich rzeczy to według mnie jest akurat dobre.

Bo to jest obiektywnie siąść i napisać.

To się udało, to się nie udało.

To nie zadziałało, to zadziałało.

A druga rzecz jest taka techniczna i ona jest specyficzna dla naszego środowiska w Polsce.

Nie należy się tego wstydzić.

W Polsce jest często tak, ja to obserwuję po prostu cały czas, że ktoś zostaje zwolniony i nawet kilka miesięcy później ma ten sam opis na LinkedIn.

I nikt nie wie o tym, że on został zwolniony.

I nie idzie do sieci i nie mówi, słuchajcie, jestem zwolniony.

Potrzebuję nowego zajęcia.

Kto ma coś dla mnie?

Mam takiej i takiej umiejętności.

I naprawdę bardzo często przez miesiące ludzie to ukrywają, szukają pracy.

Bo jest jakaś trauma taka pod tytułem, czy wstyd, pod tytułem zostałem zwolniony, nie mam zajęcia.

I ja wiele razy byłem w takiej sytuacji, że ktoś do mnie przychodził i mówił, słuchaj, możesz mi pomóc coś znaleźć, albo to mogę, to powinienem zacząć robić dalej.

I patrzyłeś, a on po prostu nigdzie o tym nie napisał, nikomu o tym nie powiedział.

Więc według mnie nie należy się wstydzić, trzeba wyjść jasno i powiedzieć, słuchajcie, ten etap zatknąłem, potrzebuję czegoś nowego, dajcie mi znać, czy możecie mi z tym pomóc.

To jest najszybszy w ogóle sposób na naprawienie, na przejście dalej.

Dobrze, 9.31, ktoś chce podsumować?

No chyba, to jest bardzo ciężki temat, więc ciężko według mnie, w jednym z dwóch zdaniach podsumować.

Zadałem się na wielu ciekawych punktach.

Trzymałem wątki, żeby przede wszystkim ekonomiczne zwolnienia nie dotykały nas bezpośrednio, więc trzymam kciuki za sukces was i waszych filmów.

No i tyle z mojej strony.

A te zwolnienia, jeżeli chodzi o literów, są tak naprawdę, wymagają przygotowania, więc to jest sztuka.

Ja nie mam podsumowania, ale słuchajcie, mamy dzisiaj, który 18 listopada, to mniej więcej jakoś mija chyba rok, odkąd zaczęliśmy z Tea & Morning Coffee, także słuchajcie, dzięki wam wszystkim za obecność, dzięki wam wszystkim za udział, mam nadzieję, że będziecie z nami również w kolejnym roku i że dostarczymy wam różnych fajnych, ciekawych dyskusji i że będziemy wszyscy w nich brali razem udział.

A ostatni już taki punkt, to może co, jakiś szybki strzał na to, kto jest najmniej mistrzem świata, bo zaczynają się chyba mistrzostwa za chwileczkę.

No, to jest akurat coś, co mnie kompletnie nie interesuje, więc pominę na temat.

Ja też jestem niepiłkarski.

What?

What?

Niestety, nie trafiłeś.

Kończymy zatem odcinek, dzięki bardzo za udział, trzymajcie się, miłego piątku, miłego całego weekendu i tak słyszymy, widzimy się za dwa tygodnie.

Trzymajcie się, pa pa.

Hej.