Coffee #25: Engineer/Manager ... czyli tam i z powrotem
Dzień dobry, słuchać mnie?
Hej, cześć.
Super.
Jestem w jakichś panowych warunkach, więc... testuję zasięg liści.
Na początek.
No, wiecie, trochę taka prawda.
To postaram się może dużo nie odzywać, ale zobaczymy jak będzie.
Dobrze, mamy Wojtka.
Musisz znaleźć jakiś balkon z dobrym zasięgiem.
Niestety nie.
Wojtek dołącza, widzę, że więcej osób do nas dołącza.
To co, może w tak zwanym międzyczasie krótkie przypomnienie naszej formuły.
Witajcie w CTO Morning Coffee, naszych małych poniedziałkowych, nie poniedziałkowych, boże, piątkowych porannych rozmówkach na tematy inżynierskie, ale przede wszystkim dotyczące tak zwanych Senior Technical Leaders.
Każde z naszych spotkań trwa dokładnie godzinę.
Rozmawiamy sobie na wcześniej wskazany temat.
Dzisiaj tym tematem będzie Engineer Manager Pendulum, czyli Engineer Manager tam i z powrotem.
W naszych rozmowach może być udział każdy.
Każdy może zabrać głos, każdy może zadać pytanie.
Wystarczy podnieść łapkę, korzystając z funkcjonalności Twitter Spaces.
Tutaj taka mała ważna dygresja.
Ta funkcjonalność mówienia, a nie tylko słuchania, działa tylko i wyłącznie na kliencie mobilnym, czyli przez przeglądarkę niestety tylko i wyłącznie sobie posłuchacie.
W naszych rozmowach duża prośba do wszystkich o zachowanie tak zwanego zdrowego umiaru, czyli jeżeli krytykujemy, to krytykujemy nie osoby, nie robimy osobistych żadnych wycieczek, ani nie konkretne firmy, tylko skupiamy się na konkretnych zachowaniach czy na jakichś powiedzmy cechach, abstrahując od osób.
Oprócz tego, że rozmawiamy sobie tak co dwa tygodnie, to mamy również newslettera, na którego można się zapisywać, aby dostać powiadomienia o kolejnych spotkaniach.
To jedna rzecz.
Nasze odcinki są nagrywane również jako podcast, więc można sobie je później odsłuchać po jakimś czasie, nie są one dostępne od razu.
I to tak naprawdę chyba wszystko z tych najważniejszych informacji.
Panowie, czy o czymś zapomniałem?
Chyba mamy to.
Dzisiejszy temat odcinka jeszcze.
No właśnie, Wojtku, o czym dzisiaj będziemy rozmawiać?
O jakiejś wahado, o jakiejś chyba wahania mocy, wahania formy, wahania czego?
Wahania pomiędzy byciem liderem, a byciem bardzo hands-on, indywidualnym contributor, jak to ładnie nazywamy, prawda?
Czyli są osoby, które wchodząc na pozycje liderskie, oczywiście pozostawiają programowanie całkowicie z boku.
Są osoby, o tym też na pewno będziemy rozmawiać, które nigdy tego nie robią.
A są przypadki osób, i też na pewno będziemy o tym rozmawiać, że sporo też znanych osób, które przeszły z takiej bardzo mocnej liderskiej pozycji i nigdy już nie wróciły, albo może inaczej, bardziej cieszą się z tej roli, bardziej hands-on.
Więc to jest nasz temat, więc jeżeli tylko macie doświadczenia pomiędzy przychodzeniem, pomiędzy mniej lub bardziej zaangażowanymi technicznie rolami, to serdecznie zapraszamy od razu o wystawienie łapki, bo nie chcemy dyskutować, broń Boże, tylko i wyłącznie z naszego własnego doświadczenia, chcemy żebyście podzielili się własnymi obserwacjami.
Właśnie nie mam telefonu.
Więc od razu zapraszam do dyskusji.
Od razu może na rozgrzewkę, jak z waszego doświadczenia, czy da się to łączyć w ogóle, czyli czy można pozostawać na bieżąco, a jednocześnie bardzo mocno szlifować te skille techniczne, czy to jest w ogóle możliwe?
Sebastian.
Użyłeś tutaj takiego sformułowania łączyć i to jest takie trochę płachta na byka, dlatego że łączyć to kojarzy się z byciem jednocześnie i technicznym, inżynierem, indywidualnym kontributorem i menedżerem.
No i właśnie moim zdaniem nie da się, chyba nie jestem jakby odosobniony, nie da się w tym samym czasie, więc właśnie cała idea polega na tym, aby żeby za każdym razem pełnić bardzo jedną konkretną rolę, już determinowaną albo na IC, albo na menedżera, natomiast nie ma nic złego w tych skokach, jeżeli wykonujemy je raz na jakiś czas.
Skupiałem się na tym, o co zapytałeś, czyli czy da się, czy to jest w ogóle czy takie skoki są realne?
Moim zdaniem, tak trochę skracając, one są realne do pewnego poziomu, czyli jeżeli jeszcze jesteśmy powiedzmy na takich etapach w naszych, w takich organizacjach, gdzie tych ilość poziomów menedżerskich w naszej organizacji jest dosyć ograniczona i cały czas od menedżerów jest wymagane deep dive, czyli faktycznie dosyć głębokie wejście w to, co się dzieje w kwestii operacyjne, w kwestie techniczne po prostu, czasami wręcz w kod, to wtedy takie pendulum, takie skoki są nawet mile widziane, bo one umożliwiają nam cały czas wejście w buty tej drugiej roli.
One też umożliwiają nam spojrzenie na świat właśnie z perspektywy tego naszego partnera w rozmowie, w dyskusji.
Na pewno wymaga to wysiłku, dlatego że, no nie oszukujmy się, grając w rolę menedżera czy grając w rolę indywidualnego kontributora, my na co dzień powinniśmy robić drastycznie inne rzeczy, co inne umiejętności.
Przejście, taki program przejścia, na przykład z IC do M, wymaga nabycia pewnych skili i to też zajmuje jakiegoś czasu, trzeba nabyć pewnej też pewności siebie, żeby być w stanie to realizować w pewien sposób.
W drugą stronę to już może jest inaczej, bo ja mało znam takich przypadków, kiedy ktoś był menedżerem powiedzmy content free i potem przeskoczył w taką rolę ściśle merytoryczną.
Może ktoś takie przypadki zna, o właśnie zaproszenie do dyskusji.
Natomiast na pewno wymaga to sporo wysiłku.
A jak jest u Ciebie?
Czy Ty też miałeś takie doświadczenia w ogóle w swojej karierze i czy to od Ciebie wymagało jakiegoś specjalnego komitmentu?
Może do moich doświadczeń, wiesz, za chwileczkę przyjdziemy, natomiast ja myślę, że są na pewno przypadki, tak jak przygotowywałem się do naszego odcinka, jak sobie spróbowałem przejrzeć przez...
Są na pewno przypadki, które łączą zarówno tę rolę bardzo techniczną, jak i bardzo wysoko już leadershipową w organizacji.
Jest tylko chociażby takie trzy nazwiska, które myślę, że od razu każdy skojarzy, to jest od klasyk Jeff Dean, tak, że Jeff Dean jest od prawie zawsze w Google, Senior Fellow w Google i bardzo mocno kontrybuuje, jest znany ze swoich kontrybucji.
Dla osób, które nigdy tego nie zrobiły, polecam wygooglować Jeff Dean Facts, bo to jest trochę taki człowiek, który jeżeli czegoś nie ma, to on sobie to napisze i stworzył bardzo wiele technologii, z których korzystamy na co dzień.
Druga osoba, która na pewno gdzieś tam mi się pojawiła na takich liście, to jest Guido Von Rossum, który kontrybuuje do Pythona bardzo mocno i jednocześnie jest Principal Engineering Directorem w Dropboxie.
I trzecia osoba, też sobie pomyślałem, przypomniał mi się Martin Oderski.
Dla osób, które nie są ze świata zbraj PM-owego, to to jest osoba, która stoi za skalą i cały czas ją rozwija jako profesor, a jednocześnie jest jednym z co-founderów Lightbanda, czyli jedną z firm, która stworzyła AKKE, czyli produkt tak naprawdę do reactive programming i actor model programming w Javier.
Są przypadki, gdzie to jest absolutnie możliwe.
I teraz pytanie, co wyróżnia te przypadki.
Ja bym powiedział, że z mojego doświadczenia, to jest faktycznie, jestem bardzo ciekaw na przykład, jak te osoby na co dzień pracują, bo ja bym powiedział, że nawet jeżeli musisz w danym momencie bardziej technicznie lub wejść bardziej w te buty, przybrać tą czapkę lidera, to to zawsze będzie, nawet w moim przypadku, to zawsze było takie wahadło, które nawet w mojej aktualnej pozycji, wiesz, cały czas się przychylało z jednej strony na drugą.
Ono nigdy nie wychyliło się bardzo mocno w daną stronę, więc zawsze starałem się być dosyć mocno hands on, bardzo mocno szkolić się we wszystkich technologiach, które używaliśmy, też żeby móc rozumieć przede wszystkim, gdzie i jak zespół powinien być poprowadzony, szkolony, rozwijany, żebyśmy podejmowali właściwe decyzje.
Otóż zaraz się trochę poczepiam technologii.
Znaczy też oczywiście zapraszamy do dyskusji, także podnoście łapki i będziemy wam spikera dawać.
Natomiast będę upierdliwy, czy będę się czepiał terminologii, dlatego że użyłem parę razy tego sformułowania, że przychodzenie między rolami IC a rolami lidera.
Więc dla mnie to nie jest to przejście, to nie jest pendulum.
Ja będę konkretnie odnosił się do przejścia między IC a rolą menedżera, dlatego że liderem może być każdy, liderem też może być IC.
Więc tu chodzi mi te dwa bieguny tak naprawdę, to jest rzeczywiście biegun, w którym jesteśmy IC i my nie jesteśmy przełożonym kogokolwiek, a ten drugi biegun to jest menedżer, gdzie my jesteśmy przełożonym w jakiejś części organizacji, gdzie my budujemy tę organizację i skupiamy się nie na technologii, ale na ludziach i na procesach.
Więc dla mnie to jest ta różnica.
Ja na przykład znam wielu ludzi, którzy są IC, takim hardkorowym IC, ale w ich roli jest wpisana masa leadershipu.
To czasami są city o gigantycznych organizacjach, które liczą sobie nawet dziesiątki tysięcy albo setki tysięcy osób.
Także tak wygląda ta definicja z mojej strony.
Nie wiem na ile tu jesteśmy zbieżni, natomiast właśnie użyłeś słowa lider, więc dlatego się postanowiłem przyczepić.
Dobrze, w takim razie myślę, że chodziło mi bardziej o menedżera w tym wypadku.
Natomiast tutaj możemy przejść do, czyli na tej podstawie rozumiem, że bardziej pytasz tutaj o przejście jednoznaczne, gdzie powiedzmy ta ilość procentów czasu spędzonego jako indywidualny kontributor jest znacznie większa niż menedżer i później w drugą stronę.
To odścislając pytanie.
Moim zdaniem bardziej to dotyczyło tego, czy jesteśmy on the same page, czy akurat tak samo to rozumiemy, czy skupiamy się na tym stanie się liderem.
Moim zdaniem jak już ktoś się staje liderem, to raczej te osoby potem nie przychodzą do takiego stanowiska, gdzie mówią, że, czy na takiej pozycji, gdzie nie chcą nikogo prowadzić, czy nie chcą nikogo inspirować, bo ten leadership to nie jest czasem kwestia formalna.
To jest impakt przez charyzmę, to jest impakt przez doświadczenie, to jest impakt przez to, że ludzie cię podpatrują, więc to nie jest rola nadana, więc z tego się ciężko wyskakiwać, z tego ciężko w ramach tego pendulum, w ramach tego wahadła przychodzić do roli, w której tego nie ma.
To akurat to się rzadko zdarza, chyba że ktoś rzeczywiście wpada w jakiś taki tryb zupełnie introwertyczny, więc chciałbym się tu upewnić, czy jesteśmy on the same page, ale właśnie wracając do tego, co powiedziałaś wcześniej, moim zdaniem, bo zapytałeś się, czy to dotyczy każdego, czy każdy może spaść, czy każdy ma inklinację właśnie może w ten sposób i on powiedział, że to trochę zależy od motywacji, które my mamy będąc w danej roli, czyli na przykład, że jeżeli ktoś jest fantastycznym inżynierem, fantastycznym IC, ale w pewnym momencie brakuje mu tego skalowania samego siebie, to jest gdzieś w miarę naturalne, że będzie szukać wejścia w jakieś role menedżerskie, żeby nie tylko inspirować ludzi dookoła, ale też ze względu na być może jakieś swoje własne frustracje zbudować organizację dookoła siebie.
I może w pewnym momencie stwierdzi, że zbudowałem świetną organizację dookoła siebie, więc mogę już wrócić do roli właśnie takiego IC, a bo to już się wszystko wystarczająco kręci.
I ty podałeś kilka przykładów, ja też może rzucę jakimś przykładem, taką osobą jest na przykład Michel z założycieli HashiCorp, który przecież był cofounderem, był chyba CEO i CTO po drodze, ale po pewnym czasie podjął decyzję, że on wraca tak naprawdę do tego, co go kocha najbardziej, on wraca do kodowania, on wraca do pracy w okopach i twierdził, że to była naturalna decyzja, która po prostu tylko była kwestia czasu, kiedy to się wydarzy, dlatego że potrzebował takiej siły sprawczej do tego, żeby organizacja osiągnęła pewną wielkość, żeby organizacja sama siebie już potem tak naprawdę, można powiedzieć, napędzała i tą rolę musiał on pełnić przynajmniej na początku, natomiast nie musi jej pełnić zawsze, na zawsze.
Tak, też bo to jest, myślę, że bardzo często jako indywidual kontrybutorzy ta transmisja na stanowisko, tak jakbyś, jak to mówisz, właśnie menadżerskie wynika z tego, że właśnie bardzo często bierzemy sprawy w swoje ręce, przepraszam, i oficjalnie zostajemy mianowani wewnątrz naszej organizacji, żeby właśnie pokierować na przykład dany projekt, dany zespół dalej, tak?
Także tak wygląda najczęściej ta ścieżka kariery.
No i się orientujemy, że oficjalnie już staliśmy się w pewnym momencie tym menadżerem, w różnych firmach różnie się nazywa.
Bardzo często to przechodzi z pewnymi przywilejami, tak?
W wielu firmach to może być na przykład wpływ na strategię, wpływ na możliwość dokonywania decyzji, dodatkowe na przykład udziały w firmie, dodatkowe wynagrodzenie, więc tam są bardzo różne czynniki motywujące.
Natomiast faktycznie, tak jak mówisz, ilość pewnie też czasu i możliwości spędzenia jako indywidual contributor, czyli faktycznie taka osoba, która cały czas pracuje nad danym rozwiązaniem i bardzo aktywnie komituje, no siłą rzeczy musi spaść.
I też ja zauważyłem, że bardzo wiele osób musi dokonać pewnego wyboru po spróbowaniu takiej roli.
Wiele osób decyduje się, że jednak dobrze by było wrócić z powrotem do, tak jak to określiłeś, okłapów i faktycznie kontribuować bardzo, bardzo mocno.
Nawet w Polsce mamy takie przypadki.
Mój dobry znajomy Jarek Pałka, który był gościem naszego pierwszego odcinka, jest to osoba, która faktycznie bardzo miała wysoką menadżerską rolę, po czym stwierdziła, że zdecydowanie źle się odnajduje, chce być programistą i tutaj też pewnie przejdziemy do może nie programistą, liderem zespołu, ale na pewno nie na menadżerskim stanowisku.
Z drugiej strony na pewno wiele osób stwierdzi, że jest w stanie budować i znajduje w tym coś, co je kręci i jest w stanie zbudować też coraz większe zespoły, mieć coraz większy wpływ, realizować pewne wizje, więc jak najbardziej myślę, że ja tutaj chyba też jako w tej roli mogę się odnajdźć.
Jest z nami też Robert, z którym ja miałem wielką przyjemność pracować, który przeszedł na stanowisko też menadżerskie i wiem, że zmienił ostatnio z powrotem na bardzo indywidual contributor stanowisko, więc Robert powiedz, jak to wyglądało z twojej perspektywy, jakie były decyzje właśnie, żeby spróbować najpierw tej roli bardziej menadżerskiej, a później tej z powrotem wrócić na individual contributora.
Cześć wszystkim.
Tak, tak, to prawda.
Wychodzi na to, że przeszedłem trochę podobną drogę do Jarka Pałki.
W sumie chyba z dobrym znakiem.
I tak, jak do tego doszło, że z individual contributora stałem się menadżerem?
To trochę standardowa, że tak powiem, sprawa.
To znaczy, jeśli ktoś jest dobrym individual contributorem, tak się jakoś dziwnie staje, że często staje się też potem menadżerem.
Czy to jest dobre, czy złe?
Ciężko powiedzieć.
Z mojej perspektywy jestem z tego zadowolony, ale teraz dojdę do tego, dlaczego.
Ale kontekst był taki, że w firmie, w której pracowałem, nasze biuro rozrastało się z czasem.
No i wiadomo, im więcej ludzi się pojawiało, tym bardziej było widać jakieś rzeczy, które nie do końca może działały.
A jako, że byłem teoretycznie menadżerem, to zacząłem się interesować w sumie, czym to znaczy.
Bo na początku, wiadomo, jak kimś rozrasta i było nas pięć osób, no to nie było tego jeszcze do tak czuć.
Ale w momencie, kiedy było nas już piętnastu, to zacząłem się zainteresować tym, co to w ogóle znaczy być dobrym menadżerem i czy to faktycznie powinno działać tak, że ja dalej programuję.
Bo dla kontekstu na początku, no, byłem menadżerem, że tak powiem, z tytułu, ale po prostu programowałem większość czasu i nie za bardzo się tym przejmowałem.
Im więcej zacząłem się tym interesować, tym więcej zacząłem jakby widzieć, ile rzeczy cierpi w momencie, kiedy tego nie robiłem.
Bo wydaje mi się, jakby takie super źródło, jakie mogę polecić, pamiętam, że już wspominałem o tej książce, raz w tym podcaście.
Nie ma tu żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Nie ma żadnego znakowania.
Istotne jest w organizacji, jeśli ścieżka managerska nie jest jedyną drogą awansu.
Jeśli jest tak, że jesteś inżynierem, inżynierem i nagle dobijasz do szklanego sufitu i potem możesz się wyłącznie jako manager rozwijać, to to może prowadzić do bardzo zgubnych skutków, bo dobrze inżynierowie mogą zostać z moimi managerami, jeśli jest to jedna droga rozwoju.
W wypadku mojej organizacji były to równoległe ścieżki.
Mogłem się dalej rozwijać jako inżynier, mogłem pójść w kierunku principala i potem kolejnych principal leveli albo mogłem pójść w kierunku managerskim.
I nie byłby to też spadek, bo tam pozycja seniora i pozycja team leadera były w tym samym miejscu na drabince.
Tam to minimalnie różniło się płacowo, bo tam były jakieś większe akcje itd., ale były to dość marginalne różnice, jeśli chodzi o kasę.
Także moim zdaniem to było fajnie rozwiązane pod tym kątem.
I ja jak wróciłem do innej firmy jako inżynier, trochę miałem takich zagwóstek, czy na pewno, czy to jest dobry kierunek, czy jednak to nie była moja wiecej chwilewa zachcianka.
I potem znowu przełączenie się w rolę IC zajęło mi kolejne pół roku, tak naprawdę, zanim poczułem się tak super swobodnie w tym, że to już nie ja kieruję zespołem, tylko jest nas więcej i zespół właściwie sobie sam działa i że już nie jestem jednak jakkolwiek z nadania wyróżniony.
Był to jednak jakiś ten moment, którego potrzebowałem, aby przejść.
Także nie było to takie przełączenie w stryczkę.
Nie wiem, jak to było u was.
To może kolejne prowokacyjne pytanie, bo powiedzieliście tak, że z punktu widzenia finansowego, jakiegoś tam ego itd., to nie był problem, ale jak to wygląda z perspektywy na przykład rekruterów?
Czyli przechodzicie przez jakieś kolejne rekrutacje od tego czasu, myślicie o kolejnych etapach kariery.
No i to w CV widać, że o tu skakał, był menedżerem, potem był indywidual kontrybutorem.
Czy czuliście, że to był jakiś handikap, że z tego tytułu na przykład może odpadaliście z jakiejś rekrutacji albo mieliście mniej jakichś ofert, albo może te oferty były sprofilowane w jakiś specyficzny sposób?
Czy takie może obserwacje mieliście?
No ja bym się ucieszył w sumie, jakbym troszkę dostawał mniej ofert.
A jakby do obecnej pracy, bo w sumie jest jedna rozmowa, do jakiej byłem, tak że ciężko mi się wypowiedzieć.
Ale wydaje mi się, że no pewnie może mieć to jakiś wpływ, ale z drugiej strony, no też wydaje mi się, że zależy od takich firm, w sensie, nie wiem, pewnie są na świecie firmy, które na przykład nie przyjęły mnie z tego powodu, że nie skończyłem studiów i okej, może to jest okej, ale pytanie, czy na przykład to są firmy, w których chciałem pracować.
A to wydaje mi się, że mogłoby to też podobnie działać w tym kierunku.
Chociaż wiadomo, czasem przechodzi to przez kilka poziomów rekruterów i ludzi, którzy troszkę nie mają pojęcia, gdzie jakby, jak filtrować osoby.
No a też, jak mówię, no wydaje mi się, że przynajmniej w moim wypadku nie jest to problem, ale jak mówię, też jestem w specyficznej sytuacji dość.
I też może mam dość specyficzne filtry firm, których szukam.
Także przynajmniej dla mnie jakby wydaje mi się, że raczej bym się skupił na firmach, które widziałyby to jako plus i tak.
Ja to mogę tylko podbić.
Ja też uczestniczyłem dokładnie w jednej rekrutacji i nie było to bynajmniej widziane jako minus, tym bardziej, że to była specyficzna sytuacja, bo przeszedłem z firmy, która miała w momencie, jak odchodziłem 8 tysięcy osób do firmy, która ma w momencie, jak przychodziłem 11 osób, teraz ma 13.
I z czego praktycznie wszyscy w firmie byli wcześniej na pozycjach managerskich gdzieś w różnych dużych organizacjach.
Także w mojej aktualnej firmie było to dość, był to wbrew pozorom dość naturalny flow, że ktoś, kto był na pozycji managerskiej w firmie x, y, z, z, z, nagle chce robić coś w małym zespole, w małej firmce i tam dołącza bardziej jako IC.
Trochę wywrócałem to górnogami, ale...
Właśnie trafiałem pewnie na wszystkie czarne listy rekruterów.
Jedna rekrutacja, tyle, że nas widzieli na rynku.
Powiem, powiem wam, że aż bardzo dużo pytań mi się nasuwa, bo super, że właśnie dołączyliście do nas i dzielicie się swoim doświadczeniem.
Więc postaram się wszystkie myśli po, po kolei pogrupować.
Więc pierwsze moje pytanie, słuchajcie, do was, bo faktycznie jesteście przykładami takiego przejścia z bardzo managerskiego stanowiska na bardzo mocno indywidual contributor.
Jakie...
I takie pierwsze moje pytanie, słuchajcie, jakie jest największe wyzwanie przy takim przejściu z waszego punktu widzenia?
Mimo, że tym razem ciebie jako pierwszego właśnie wywołam.
Co najwięcej sprawiło ci...
Co było największym wyzwaniem?
Co najwięcej sprawiło może problemy?
Może to nie jedna rzecz.
Robiłem sobie w ogóle taką perspektywę pewien czas temu, jak przygotowałem sobie prezkę właśnie o tym moim, o tej mojej przygodzie managerskiej.
I u mnie o dziwo nie była to zmiana roli, tylko była to zmiana skali organizacji, bo przeszedłem z bardzo dobrze ułożonej organizacji z mega wykręconym, wykręconą kulturą inżynieringu do małej organizacji, gdzie wszystko się dopiero rodzi, powstaje i jest to takie bardzo płynne.
Także u mnie największa potrzeba zmiany mindsetu była po prostu spowodowana zmianą skali organizacji.
Także sorry, że tak wymijająco, ale...
Ale to mi bezpośrednio...
Nie, nie, jasne.
Ale to nic się nie martwię, ja cię jeszcze tutaj złapię na kilku pytaniach, mam nadzieję, z kolejnymi obserwacjami.
Robert.
I pytałeś o zmianę z menadżera na indywidual contributor, tak?
Dokładnie tak.
Czyli jakie jest największe wyzwanie?
Wydaje mi się, że takie największe wyzwanie może być to, że troszkę zmienia się jakby twój impact, w sensie w momencie, kiedy przestawiłeś się na to, że to nie ty jesteś najważniejszy, tylko twój team jest najważniejszy, musisz wrócić na to, że jakby okej, twój impact jako kontrybutora jest najważniejszy, ale jest troszkę węższy, bym powiedział, to wydaje mi się, że to wymaga dość sporej zmiany mindsetowej znowu.
Wydaje mi się, że to jest ważne, żeby jako indywidual contributor nie patrzeć bardzo wąsko, że patrzeć jakby, jaki masz impact dość szeroko w skali firmy, ale na pewno jest to dużo węższe.
I wydaje mi się, że to trochę wiąże z tym, że też nie jesteś pewnie odpowiedzialny za niektóre rzeczy i też niektóre decyzje albo sposoby, jak się niektóre rzeczy robi, mogą...
Znaczy nie do końca z tym zgadzać, ale wiesz, że z drugiej strony to nie jest w sumie już twoja odpowiedzialność i powinieneś pewnie sugerować może okej, może zróbmy to tak, a innie inaczej, ale dalej jakby też wydaje mi się troszkę to może być przydatne, żeby też nie próbować jakby naprawiać całego świata i jakby troszkę zdążyć, nauczyć się patrzeć wężej, tak mi się wydaje.
Bo inaczej, no jakby trzeba się trochę jakby, no zachować fokus na najważniejsze rzeczy, które są dla ciebie ważne.
Jakbyście mieli takie, podzielić się waszym doświadczeniem największe pułapki, na które można się przygotować podczas takiego przejścia z waszego doświadczenia, to co by to było?
Którego przejścia?
Przepraszam, ja cały czas myślę o przejściu z menadżera na indywidual contributor właśnie.
Największe pułapki?
Dobre pytanie.
Wydaje mi się, że Robert tutaj zaklęciłeś już o te pułapki, no bo nagle trochę tracisz ten impakt.
Ja w ogóle może przebrotnie odpowiem, że zawsze w mojej głowie było tak, że jednak inżynierowie, bo pracowałem też mocno w inżynierskich firmach, że to jednak oni mają największy impakt na organizację i dopiero po jakimś czasie pracy jako menadżer odczułem, że nie, że ja jako menadżer mam jednak większy wpływ na organizację i na jej kształt i gdzieś na jej strategię, bardziej niż inżynier.
Jako inżynier miałem gdzieś tam wpływ na jakieś szczegóły.
Jako menadżer miałem jednak o wiele większy wpływ.
No i trochę powrót do tej roli, gdzie to już jednak nie ty, mówiąc tak bardzo brzydko, rozdajesz karty i masz duży wpływ.
No musisz gdzieś tam zejść z tego pedestału.
To brzmi bardzo słabo, bo nie jesteś na pedestale bynajmniej, ale jednak gdzieś to w głowie trochę takie przytęczenie siedzi.
Tak i wydaje mi się, że coś co też może być ważne, to jakkolwiek dziwnie to nie brzmi, może pewien poziom takiej ignorancji, w tym względzie, że jakby wydaje mi się, że jako menadżer ktoś, tak powiem wyżej na tym pedestale, no to gdzieś zawsze starasz się dostarczać pewnego rodzaju parasol nad swoim teamem i jakby chowasz pewne rzeczy.
To może też nie brzmi dobrze, ale chodzi mi o to, że też nie możesz zacytywać teamu wszystkimi szczegółami rzeczy, które dzieją się w firmie, po prostu przebudzuje to ludzi w pewnym względzie i wydaje mi się, że nie wiem, czasem może mam tak, że też dalej jako indywidual contributor gdzieś może widzę ten taki szerszy kontekst, jakby staram się przejmować większą ilością rzeczy, ale wydaje mi się, że to też może nie być przydatne, w sensie to też może nie być moja rola do końca i gdzieś to zawsze może jakieś takie, wiadomo, zasoby umysłu zaprzątać, ale też ciężko by jeszcze coś konkretniejszego znać, w sensie też może z dłuższej perspektywy będę w stanie więcej powiedzieć, no bo też jakby robiłem to przejście jakiś rok temu, także wiadomo jest to trochę czasu, ale też pewnie takie rzeczy widać w dłuższej perspektywie czasowej.
Ja przechodziłem w sierpniu i mam w sumie jedno ryzyko.
Ryzyko jest takie, trochę nawiązując do tego co powiedziałeś, że zostaniesz tak zwanym klejem, nie wiem czy kojarzycie, taki trochę archetyp w zespole, glue, czyli osoba, która głównie skleja zespół do kupy, głównie pomaga wszystkim dookoła, głównie stara się to pchać do przodu, ale sama niekoniecznie indywidualnie coś dowozi, co jest bardzo istotne, ale jak się w tej roli kleja zatracisz, no to ciężko zobaczyć swój własny progres, ciężko też w niektórych organizacjach usankcjonować czym ty się w ogóle zajmujesz, bo tego impaktu nie widać, twojego jako indywidualnego kontributora, gdzie jednak w tej roli IC działasz na siebie.
I to powiedzą mu, że jest ryzyko zostaniesz się klejem.
Zgoda się, zgoda się.
Z drugiej strony też wydaje mi się, że to jest dość ważna rola, znaczy dość ważna, bardzo ważna rola, ale także to też wydaje mi się jest kwestia tego, że jeśli chcesz być w takiej roli, to też żeby to było jasne, no bo wiadomo jakby, inaczej wydaje mi się, dużo organizacji trochę nie jest świadome, że takie osoby istnieją i przez to jakby nie są one odpowiednio nagradzane, bym powiedział.
Także to też może, jeśli faktycznie ktoś by czuł, że ok, stał się taką rolą, no to pewnie warto albo wyłożyć kartę na stół i jakby powiedzieć to, albo faktycznie gdzieś starać się może z tej roli troszkę wyjść.
Zresztą jak mówię, z tego co pamiętam, ten artykuł, o którym mówiłeś, to było wspomniane, że ta rola jest potrzebna, ale osoba, która pisała ten artykuł też wspomniała, że ok, żeby dostać awans, musi spełnić to, to, to i to i to się nie łączy z tym.
No i ok, czasem po prostu trzeba uznać, że ok, te rzeczy są ważne, no ale ok, no awans jest w sumie ważniejszy i sorry, jakby to troszkę też nie jest czyjaś wina, że struktura organizacji jest zbudowana w ten sposób, że ciężko jest awansować bez trochę oszukiwań, no może nie oszukiwania systemu, ale grania pod metryki.
Z tego co kojarzę, miała to jakąś mądrą nazwę, ale zajebiście.
O temacie pod tytułem patologię dostawania awansów we dużych firmach to można by długo gadać, tak że ja bym tu nawet nie wchodził dzisiaj.
Dobry pomysł na osobny odcinek, ale to wtedy będziemy musieli naprawdę bez nazw firm.
Dorzucę jeszcze pewne ryzyka.
Ale też wydaje mi się, no.
Dorzuciłbym jeszcze pewne ryzyka ze swojego doświadczenia, bo ja przychodziłem pomiędzy tymi, powiedzmy, ekstremami, tam ICAM na dosyć wysokim poziomie, bo tam jest architekt odpowiedzialny za 300, czy tam manager odpowiedzialny za ponad 70 osób i tam się pojawiły dodatkowe ryzyka.
Pojawiły się ryzyka na przykład związane z tym, że jeżeli przychodzisz w ramach tej samej organizacji, to ludzie cały czas patrzą na ciebie przez pryzmat poprzedniej roli.
I jeżeli tego się nie odetniesz, jeżeli tego jasno nie zakomunikujesz, to to się może bardzo niefajnie skończyć.
I to jest bardzo duże utrudnienie dla kogoś, kto wchodzi w twoje buty.
Czyli na przykład może się tak zdarzyć, że byłeś bardzo doświadczonym menadżerem, skoczyłeś w jakąś inną rolę IC i teraz w twoim miejscu jest osoba o mniejszym doświadczeniu.
Osoba, która na początku nie będzie miała takiego, powiedzmy, tego kapitału u innych i oni będą cały czas patrzeć na ciebie kątem oka, czy przypadkiem nie zoverradujesz tej decyzji, albo czy przypadkiem nie ty powinieneś podjąć tę decyzję, czy nie powinieneś przejąć kontroli i tak dalej, i tak dalej.
I to jest duże ryzyko, wtedy się trzeba naprawdę umieć dobrze odciąć.
Jesteśmy niecierpliwi bardzo często w tych naszych rolach i czasami niestety jest kuszące wykorzystanie tej dawnej mocy, zwłaszcza jeżeli widzimy, że to mogłoby przejść, ale to jest pułapka.
To jest jedna z pułapek.
Kolejną, bardzo powiązaną tutaj taką pułapką jest właśnie to, że nawet jeżeli przychodzimy do innej organizacji i widzimy, że coś nie działa dobrze, na przykład po stronie menedżera, a my mamy inną rolę, na przykład mamy właśnie rolę architekta, to tak jak staramy się wejść w te buty, staramy się naprawiać świat właśnie ze względu na tę naszą niecierpliwość.
I to też nie jest dobre, no bo powinniśmy się trzymać faktycznie tego, znaczy ok, dobre jest dobrze zdać feedback, dobrze jest porozmawiać, ale zwłaszcza przy rolach menedżerskich pamiętajmy o tym, że każdy ma inny styl.
I teraz to, że my byśmy coś zrobili inaczej, to wcale nie oznacza, że zrobiliśmy to lepiej, po prostu oznacza, że zrobilibyśmy to inaczej.
Ja bym dodał jeszcze tutaj, Sebastian, że bardzo często zapominamy, że jest bardzo specyficzny kontekst tych decyzji i tej sytuacji, więc zanim wpadniemy w tą pułapkę, to warto dać sobie czas, żeby nasiąknąć doświadczeniem z tej firmy, z tej organizacji, zrozumieć dlaczego pewne decyzje są podejmowane w taki, a nie inny sposób, bo to jest też bardzo istotne.
Ale wydaje mi się, że to dość mocno pomaga to, co jako menedżer, w czym powinniśmy być bardzo dobry, że jako menedżer i nazywa się to Disagree and commit, w sensie wydaje mi się w kontekście tego, że inaczej, trochę może to odwrócę, w sensie w momencie, kiedy my byliśmy bardzo dobrymi indywidualni kontributorami, dajemy jakby troszkę, musimy oddać też troszkę władzy takiej architektonicznej, technologicznej naszemu teamowi i czasem możemy widzieć, że ok, team może, decyzja, którą team podejmuje może nie jest najlepsza, ale to trochę jest podobne, że czasem musimy im dać się sparzyć, jeśli wiadomo, nie jest to jakaś ekstremalnie ważna rzecz i wydaje mi się, że to też jest wtedy dość ważne, w sensie, że ok, my uważamy, że to nie jest najlepsze rozwiązanie, no bo wiadomo, zazwyczaj nie ma jednego dobrego rozwiązania na każdy problem, tylko jest ich dość sporo, ale też trzeba się umieć odciąć od tego, że ok, teraz to jest ich odpowiedzialność i my dajemy im względnie wolną rękę i dajemy się sparzyć po prostu, więc wydaje mi się, że to jest w sumie dokładnie ta sama sytuacja, tylko odwrócona, w sensie wróciliśmy jako indywidualny kontributor, też musimy zaufać managementowi, z tą różnicą, że ok, my teraz jako postmanagerowie też troszkę widzimy to, że ok, może to nie jest najlepszy pomysł, no ale też może warto dać się wtedy sparzyć managerowi, także...
Słuchajcie, trochę zaskaczyliśmy o to, ale może powiedzmy sobie tak wprost właśnie, czy taka osoba skacząca raz na jakiś czas pomiędzy IC a M ma jakieś przewagi nad tymi osobami, które nie skaczą?
Czy w ogóle warto w świadomy sposób tak swoją karierę poprowadzić, tak swoją karierę zaplanować i jeżeli tak, to czy są jakieś ograniczenia?
Jak byście tutaj podpowiedzieli wszystkim tym, którzy rozważają taką sytuację?
No, ja już wspomniałem tak pokrótce wcześniej, że uważam, że dobrze jest mieć dość szeroki kontekst wszystkiego, w sensie ok, jakby w jednej stronie pracuję teraz jako back-end engineer, ale gdzieś mniej więcej potrafię się poruszać w innych obszarach, na przykład data science, na przykład front-end, na przykład cloud ops i tak dalej, i tak dalej.
I wydaje mi się, że to bardzo mocno pozwala podejmować lepsze decyzje jako typowo back-end engineer i tak samo wydaje mi się odnosi się to do managementu, bo ok, może nie jest to typowo techniczna rzecz, ale jest to rzecz, która ma bardzo duży wpływ na to, jak pracujemy i wydaje mi się, że czasem po prostu ciężko nam może być zrozumieć coś, jeśli nie mamy tego kontekstu i też byliśmy tam, robiliśmy to i jakby wiemy, że to też nie jest takie proste.
Także wydaje mi się, to jest taka najważniejsza rzecz z mojej perspektywy.
No tutaj ja mogę się w pełni podpisać, że no nagle jako manager nabywasz dużo tego kontekstu, nagle wiesz, co się dzieje w całej organizacji bądź w jakimś tam o wiele większym wycinku i potem jak wracasz z powrotem do roli IC, to możesz sobie niemo założyć, że ten cały kontekst również tutaj istnieje i też ma większe zrozumienie i wyrozumienie dla tego, co się dzieje w organizacji, dla jakichś przewrotów, shiftów i tak dalej.
Organizację, no byłeś w tym, był tak, wiesz, że jest to jednak potrzebne i miałeś wtedy to zrozumienie.
Też to, co ci rośnie i to, dlaczego moim zdaniem warto, to skille komunikacyjne.
Ja dużo się nauczyłem będąc w tej roli.
Głównie jeśli chodzi o i to komunikację z zespołem i komunikację też wyżej do różnych stakeholderów i też jeśli chodzi o taką komunikację bardzo bezpośrednią na one-on-one'ach, na jakieś budowanie poczucia bezpieczeństwa i tak dalej.
To jest coś, co mi nie zginie, nie zaginie i zdecydowanie mi pomoże.
I to, co mi pomogło też, co mi się usprawniło, to zarządzanie moim czasem, zarządzanie zadaniami.
No bo będąc w roli menadżera masz jednak ten czas często poszatkowany, masz dużo mniejszych, większych zadań, musisz się nauczyć delegacji, musisz nauczyć się dobrego priorityzowania i to ze mną zostanie już teraz.
Jak dopiero, jak wychodziłem z tej roli, to kapnąłem się, jak ja byłem chaotyczny kiedyś, że niby miałem wszystko ogarnięte, trzymałem sobie trelo moje zadania, ale to było okamg dupy, potłuc.
Dopiero potem się nauczyłem, jak robić to naprawdę sprawnie i to jest ważne.
Dobre punkty.
Ja bym jeszcze dopisał do tej listy, jeżeli mogę.
Tak, ja bym powiedział przede wszystkim, że to przejście, takie przejścia, to jest niezły sposób na zhakowanie tego problemu, że ludzie, którzy wpadają w rolę menadżerskie właśnie brakuje im na przykład tego kodowania.
Włączyć to jednocześnie w tym samym czasie jest mega trudno, a takie skoki to w pewnym sensie mogą tutaj pozwolić się troszeczkę zrealizować, również tutaj po tej stronie technicznej raz na jakiś czas.
Kolejna zaleta moim zdaniem jest taka, że to jest trochę inny zakres odpowiedzialności bardzo często, co oznacza, że w rolach menadżerskich bardzo często jest po prostu większy stres, więc raz na jakiś czas taki recharge w postaci powrotu do roli IC, a wydaje się być całkiem niezłym pomysłem i pozwala troszeczkę naładować baterie przed powiedzmy jakimś takim kolejnym etapem menadżerskim.
Fajne jest to, co wspomniałeś na temat tego ogólnie komunikacji i też tego spojrzenia z perspektywy drugiej strony, bo to, już tak konkludując, pozwala walczyć z tym problemem w my versus oni.
Czyli niestety w wielu firmach to cały czas jest my w sensie właśnie IC z kontra oni, menedżerowie, czemu jestem tacy źli, czemu jestem tacy głupi, czemu oni są tacy eee.
Natomiast właśnie troszeczkę liźnięcie świata po jednej i po drugiej stronie pozwala tę dziurę, ten mód zasypywać i to uważam, że jest mega wartościowe.
Ja tylko rzucę mały komentarz odnośnie tego faktora stresu.
To jest akurat coś, czego ja nie odczułem, ale spotkałem dwa dni temu znajomego, który dosłownie świeżo przechodzi z roli menedżerskiej do roli IC.
Akurat u niego było to bardzo niespodziewane, bo były lay-offy w jego firmie, ale bardzo celowo szukał roli IC, bo stwierdził, że stres go zżerał, że nie był w stanie go wytrzymać i jak się go zapytałem, czy chciałby wrócić, powiedział, że tak, że jak najbardziej tak.
Jeśli teraz uda mu się troszkę odsapnąć, rozwinąć, ułożyć sobie w głowie więcej rzeczy, to z wielką chęcią wróci ponownie do roli menedżerskiej, ale nie w tym momencie, bo stres go dogniótł wcześniej.
To wydaje mi się, że jest dość ciekawe, bo wspominałem jakiś czas temu o tym parasolu, w sensie, że też jako menedżer w pewnym sensie trochę rozpościerałem taki parasol nad teamem i wydaje mi się, że to jest w sumie też dość ciekawe, żeby zobaczyć, co jest poza tym parasolem, bo wydaje mi się, że zazwyczaj wygląda tak, że może z perspektywy indywidualnego kontrybutora to może nie jest zawsze widoczne, ale jak im wyżej się idzie, tym bardziej widać, jak wszystko płonie.
Wydaje mi się, że łatwo faktycznie, inaczej ciężko tej złotej klatki indywidualnego kontrybutora zgubić ten kontekst, że po prostu wszystko płonie, ale jest ok, w sensie wydaje mi się, że trzeba, może mniej się tym przejmować troszkę, ale z drugiej strony wydaje mi się, że to też jest dość wartościowe, żeby wiedzieć, że ok, wszystko płonie, wszystko jest ok, ale jakby przez to, że wszystko płonie, to trzeba się skupić na tych najważniejszych rzeczach.
Także tak.
Częścią twojej roli jako menedżera, częścią komunikacji jest też translacja, w sensie tłumaczenia tego, co się dzieje w organizacji dla twojego teamu i roztaczanie jednak tego parasola ochronnego nad nimi.
Ale żeby być jakby super inaczej, jakby też wiadomo, że nie chodzi o ten parasol, nie znaczy tego, że odcinamy jakby ludzi od stakeholderów.
Tu bardziej chodzi może, żeby być bardziej tak, jak chodzi o to, żeby odciąć ludzi od polityki, bo wydaje mi się, że to chodzi o to, bo jakby jeśli chodzi o komunikację z stakeholderami, to wydaje mi się wręcz przeciwnie.
Przynajmniej ja miałem takie podejście, że wypychałem ludzi, żeby uniknąć głuchego telefonu i żeby oni wiedzieli, gdzie pójść, albo ewentualnie mógłby wskazać osoby, gdzie mogą pójść.
Ale ważne, żeby, wydaje mi się, to podkreślił, przynajmniej ja to tak widziałem, żeby unikać głuchego telefonu i parasol bardziej jest od polityki niż od komunikacji bezpośredniej.
Dołączył do nas jeszcze Damian.
Jaka jest twoja historia?
Cześć.
Moja historia jest, można powiedzieć, bardzo pokręcona.
Poprzez długie lata w jednej organizacji, na jednym projekcie, gdzie przechodziłem od roli programisty poprzez rolę team leadera, skończyłem tak naprawdę na roli, jak tutaj ładnie to nazwaliście, unicorna, który miał zarówno łączyć rolę menadżerską, jak i rolę tego indywidualu kontrybutora.
No i co mogę powiedzieć, podpisuję się pod wszystkim rękami i nogami, co powiedzieliście, bo jest to w stu procentach prawda.
Powiedziałbym, ciągnąłbym tą rolę jeszcze dalej.
Natomiast sama organizacja zjadła mnie i zjadła pod względem stresowy, pod względem takim, no nie chcę powiedzieć, że wypalenia, bo wypalenia nie ma.
I w tej chwili jestem w trakcie przechodzenia pomiędzy rolą tego menadżera z tym bardzo dużym wątkiem takiego kontrybutora do roli indywidual kontrybutora.
No i tutaj drivem dla mnie przede wszystkim było to, żeby zredukować poziom stresu, to jest punkt pierwszy, a drugi tak naprawdę zrewidować, co tak naprawdę daje mi ten feedback, daje mi ten fun z tego wszystkiego.
No i jest to też praca techniczna i jest też taki trochę moment na to, żeby można powiedzieć odnaleźć siebie, ale to bardziej chodzi o to, żeby rozwinąć się, bo miałem rozwinąć się i technologicznie w innym obszarze, więc tutaj też podpisuję się pod tym, co mówiliście odnośnie, że zmiana organizacji bardzo pomaga w tym powiedzmy odcięciu się, bo to też było na tej zasadzie, że no okej, może jednak zostaniesz, może zmienisz tutaj miejsce w organizacji, może coś, ale to i tak wiąże się z tym, że koniec końców, jeżeli nie postawimy jasnej tej granicy pomiędzy tym, co robimy obecnie, czy to jest rola menadżerska, czy jest to ten indywidual kontrybutor, to możemy nie wyjść nigdy z tych butów i się zupełnie nie uwolnić.
Natomiast jeszcze chciałem się odnieść do tego, co mówiliście w kontekście takiego scope'u, czyli jak przechodzimy z roli menadżerskiej do roli indywidual kontrybutora.
Tutaj powiedziałbym jeszcze to, że zupełnie zmienia się mindset, czyli wchodzisz na rolę menadżerską, widzisz dokładnie to, co mówiliście, czyli widzisz szerszy scope tego, co się dzieje na projekcie, co się dzieje w organizacji i rozumiesz w jakim tak naprawdę miejscu jest twój zespół i później wracając do tej roli tego indywidual kontrybutora, jesteś w stanie też lepiej wspierać tego swojego menadżera poprzez tak naprawdę sugerowanie mu lepszych rozwiązań, albo też będąc jego takim wingmanem od trudnych zadań.
To chyba najlepsza moja historia.
Słuchajcie, mamy tylko dwie minuty, więc musimy podsumowywać.
Więc ja tak poproszę was, czy macie jeszcze jakieś takie parking words, czyli jakąś sugestię krótką, jednozdaniową dla osób, które mają taki dylemat właśnie przed sobą?
W jakim kierunku iść?
Czy może tylko i wyłącznie ICE, ale wiedzą, że coś poświęcają, czy wyłącznie M, ale coś poświęcają, a może właśnie zdecydować się na taką radykalną zmianę roli?
Czy macie dla nich jakąś krótką poradę?
Ja bym powiedział, czy warto.
Warto.
Potraktujcie to na początku jako eksperyment i słowo eksperyment jest tutaj bardzo istotne.
Wydaje mi się, że nawet jeśli wam się nie spodoba, to nic nie stracicie, a jak mówię, na pewno wrócicie do roli indywidualna kontrybutora jako lepszy indywidualny kontrybutor.
I tak, polecę na pewno radzić jako Andor.
Jeśli was to interesuje, to wydaje mi się, że ta książka i podcast mega zmieniły mój mindset.
I może nie chcę mówić, że to jedyna książka, jakiej potrzebujecie, ale na pewno bardzo dużo pokryje rzeczy, których potrzebujecie.
Mimo tego, że niby jest o czymś innym, ale wydaje mi się, że na dużej mierze nie tylko o feedbacku, ale ogólnie o managementzie.
Także z całego serca wam polecę.
Moja porada jest taka, zwróćcie uwagę na swoją organizację.
Czy wasza organizacja traktuje te ścieżki równolegle, czy może nie?
Bo w ten sposób organizacja może wam to trochę upośledzić, te wasze plany.
To jest pierwsza rzecz.
Druga moja porada jest taka, że przygotujcie się na to, że jednak zmiana jest większa niż się spodziewacie, ale nic nie jest zwróte w kamieniu.
W związku z tym warto nabywać, tak powiedział Robert Vartner, dodatkowe doświadczenia.
Co was nie zabije, to was wzmocni i tak naprawdę spowoduje, że będziecie lepsi w swojej roli.
I tym optymistycznym akcentem...
Ja jeszcze myślę, że Sebastian, warto dodać jeszcze jedną rzecz.
Tak naprawdę bardzo silne inżynieringowo firmy potrzebują osób, które mają te dwie nogi.
Więc ten powrót z roli individual contributor do manager może być też do organizacji, która jest naprawdę ciekawa i też bardzo fajna.
Czyli tak jak Michał powiedziałeś, to może być eksperyment.
Jeżeli się nie powiedzie, to zawsze możemy wrócić do tej roli menadżerskiej i to w bardzo ciekawej firmie.
Dobra dyskusja.
Dzięki za udział.
Słyszymy się wszyscy za...
Ogromnie wam dziękujemy za dołączenie.
Dzięki wielkie.
Dzięki, miłego dnia.
Miłego dnia, miłego weekendu również.
Cześć, hej.
Cześć, cześć.
Creators and Guests
