CTO Morning Coffee

No dobrze, widzę, że ludzie powoli dołączają, więc może w tak zwanym międzyczasie stąd na dwa formułka, żeby nie marnować czasu.

To jest CTO Morning Coffee, czyli nasze generalnie regularne, co dwutygodniowe spotkania, gdzie rozmawiamy sobie o tematach, które są istotne z punktu widzenia tak zwanych senior technical leaders, CTO, ale nie tylko, również tych aspirujących do tychże ról.

A to są spotkania, na których każdy może zabrać głos.

My we trzech je moderujemy, każde spotkanie ma swój wyznaczony temat, natomiast każdy może podzielić się swoim komentarzem, zadać swoje pytanie, usłukować się do tego, o czym rozmawiamy.

Żeby to zrobić, trzeba po pierwsze być obecnym na tym Twitter Space'ie czy X Space'ie, ale po drugie trzeba również korzystać z aplikacji mobilnej, dlatego że przez weba, z tego co się orientuję, cały czas to nie działa.

Tak więc zachęcamy do zabierania głosu, podnoście łapkę, jest tam taka funkcjonalność aplikacji, żeby zasygnalizować chęć zabrania głosu, my postaramy się tego nie przeoczyć.

Nie ma stuprocentowej gwarancji, natomiast nie zrażajcie się, jeżeli przeoczymy, to po prostu próbujcie jeszcze raz, my postaramy się was wyłapywać.

Dzisiejszym tematem będą przede wszystkim OKR-y, ale i nie tylko.

Czyli generalnie sposoby stawiania sobie mierzalnych celów, czyli OKR, alternatywy do OKR-ów.

No i właśnie, nasze spostrzeżenia na ten temat, czy działają, nie działają, jakie są dobre praktyki, jakie są złe praktyki i tak dalej.

W tej naszej dyskusji bardzo ważne jest, żebyśmy zachowali jakiś, powiedziałbym, minimum profesjonalizmu, co oznacza w praktyce, że nie krytykujemy osób czy firm, nie robimy sobie takich osobistych podjazdów, natomiast jeżeli krytykujemy, bo krytykować oczywiście można, to krytykujemy jakieś konkretne zachowania i postawy.

Z jeszcze innych bardzo ważnych rzeczy, żeby nie przeoczyć informacji na temat naszych kolejnych odcinków, czy to tutaj na Coffee czy na Brew, zachęcamy do zapisania się na newslettera cityomorning.coffee.

Akurat powiadomienie o tym odcinku niestety nie wyszło, cóż, błąd Matrixa, ale to się również czasami zdarza.

Natomiast tak jak zachęcamy do wizyty na cityomorning.coffee, tam są również linki do archiwum odcinków w formie podcastu i są tam również linki do kanału na YouTubie, gdzie można znaleźć odcinki tzw.

Brew.

Brew to jest troszkę inna formuła, gdzie asynchronicznie publikujemy takie nasze komentarze odnośnie tego, co się w tzw.

IT, czy w szeroko rozmaitej technologii, globalnie i lokalnie dzieje.

Z takich najważniejszych tematów wymieniłem chyba wszystkie, panowie, czy zapomniałem?

Wszystko pięknie, jak zawsze.

Cześć, udało mi się rozwiązać problem.

Wszystko powiedziałaś, tylko ja miałem taką myśl, że nic potrafiśmy poprosić o profesjonalizm, jak to polega na tym, że nie jedziemy w policję.

No dobra, słuchajcie, to czym są, może szybkim skrętem, żeby być też w tym samym miejscu, jeżeli chodzi o definicję, czym są OKR?

Czym dla was są OKR?

Teraz pytanie, czy to powinniśmy, z taką definicją podręcznikową, rysem historycznym, czy bardziej z takim odbiorem osobistym?

Chyba zacząć od właśnie takiego książkowego, co?

To ja tylko rzucę, że ci, którzy teraz słuchają, kto pracował z OKR-ami, niech tam hitnie łapkę jakąś albo coś, myślę, teraz hitnęł.

To Wojtek, możesz sobie powiedzieć, czym są OKR-y, tak, wiesz, podręcznikowo?

Wiele osób to spłaca do tego, że to jest objective and key results, prawda, czyli że tak naprawdę chodzi nam o określenie celów, które są jasne, które propagują się ładnie nam w firmie, zaraz do tego wrócę, i w związku z celami firm, zespoły przychodzą z...

Znaczy, przepraszam, bo to jest objective, tak, czyli to jest tak naprawdę coś, co chcemy osiągnąć, jakiś cel, i key result, czyli jakieś główne nasze akcje, na których będziemy się skupiać, aby osiągnąć ten cel.

Więc to jest taka bardzo spłycona, podejrzewam, opis w jednym zdaniu.

Bardzo spłycone, tak, tutaj...

Natomiast tak naprawdę jakie było założenie historyczne, czyli tak naprawdę w firmach, które bardzo szybko rosły, zorientowano się dosyć szybko, że tak naprawdę największą kłopotem jest utrzymanie spójnej wizji, jeżeli chodzi o cel, który chcemy osiągnąć, i tak naprawdę dążenie razem we wspólnym jednym kierunku, więc tak naprawdę OKRy są jednym z narzędzi do uspójnienia kierunku pracy zespołu i uspójnienia tej wizji, którą chcemy osiągnąć.

Objectives, dobrze wykonane, powinny kaskadowo nam się ładnie rozbijać po całej organizacji, czyli pierwszy cel wyznacza prawdopodobnie CEO, CEO office, i kolejne departamenty się zastanawiają, jak pomóc ten główny cel swoimi celami i swoimi akcjami, i tak to nam kaskaduje aż do zespołów w zależności od tego, jak duża jest firma.

Są narzędzia, które pozwalają nam wizualizować, pozwalają nam zrozumieć, które zespoły wpływają na te cele, więc dla mnie przede wszystkim jest to narzędzie do uspójnienia wizji i kierunku działań, jeżeli chodzi o zespoły.

Oczywiście na OKRy też jest wielka fala krytyki, do czego przejdziemy pewnie za chwilę.

Czy coś byście dodali do tej definicji?

Ja zrobię krok do tyłu, bo dla mnie pytaniem jest, jaki problem rozwiązują OKRy albo próbują, jeżeli już mówimy o OKRach.

Problemem jest asynchroniczne definiowanie celu i upewnienie się, że wszyscy idziemy w tym samym kierunku.

Przez to, co powiedziałeś, trochę zaczęła się przebijać hierarchia i tak dalej, ale u podstawy tego jest to, że jeżeli ktoś coś robi, to potrzebuje jakiegoś north star, czyli takiego miejsca, w którym wie, że to, co robi, dokłada się gdzieś tam wyżej.

Więc OKR, przynajmniej tak jak ja to rozumiem, to jest ciekawe, może potem porozumiem, bo ja na początku rozumiałem inaczej, ale to jest sposób na to, żeby ktoś w organizacji, kto chce coś zrobić, jak ustawia sobie, co chce zrobić, to wie, że to się łączy w większą całość i niewymagalne do tego jest synchronizacja manualna pod tytułem mój manager mówi ci, co masz zrobić.

Tylko ty wiesz, że jako firma macie taki cel, jako twój departament masz taki cel i ty potem patrzysz i mówisz, ja myślę, że to może zadziałać, nie?

I definiujesz coś, co jest powiązane z tym wszystkim do góry, żeby to się gdzieś tam spięło.

To jest taka synchroniczna metoda upewnienia się, że jak coś robimy, to to kontrybuuje do tego, co cały organizm chce osiągnąć.

Bardzo mi się podoba to, co powiedziałeś.

Ja bym to opisał, używałem troszeczkę innych słów.

OKR to jest metoda na przekucie strategii w taki regularny operacyjny governance później.

Czyli weryfikowanie, czy strategia jest spełniana.

To jest trochę próba skwantyfikowania strategii, to jest taki pierwszy opis.

Drugi opis to jest, że OKR to jest też mechanizm do podejmowania decyzji.

Czyli my walidujemy nasze decyzje, kierunek, w którym idziemy, już w takiej decyzji życiowej, którą podejmujemy na co dzień, patrząc na jej wpływ na te OKR-y, i w związku z tym wiemy, czy ta decyzja jest zgodna z naszą strategią, czy nie jest zgodna z tą strategią.

To jest jak z tenetami, to nam pomaga upewnić się, że ta decyzja jest tą decyzją właściwą.

Jeszcze ten taki może rys historyczny też, taki minimalny, czyli skąd się w ogóle te OKR-y wzięły.

Bo to pojęcie stało się spopularyzowane już dawno, dawno temu, prawie 20 lat, przez taką książkę, książeczkę, która ma odnośnie tytułu Measure What Matters, a ona ma bardzo znaczący podtytuł, How Google, Bono and the Gates Foundation Rocked the World with OKRs.

To jest książka napisana przez Johnna Dweara, to nie jest osoba anonimowa, to jest osoba bardzo szanowana, a w tej książce jest...

No nie jest może jakoś tam wstrząsająca dobra, natomiast jest bardzo fajnie wypełniona od deski do deski właśnie przykładami odnośnie różnych organizacji, w jaki sposób one walczyły z ustalaniem sobie wewnętrznie stosownych celów, tak aby te cele właśnie, tak jak powiedziałaś, były dobrze zalajnowane, żeby te cele były realistyczne i żeby te cele właśnie implementowały to na to, na co tej organizacji im zależy najbardziej.

I gdzieś w jednej książce im czytałem, może to dobrze, a może to źle, bo już nawet nie wiem, jak my trafiliśmy na tego organizacja.

Podejrzewam, że jeden z moich partnerów to wygrzewał gdzieś, może on przeczytał tę książkę.

Ale ja na przykład...

I pewnie nasze pierwsze podejście, to pewnie już wychodzę trochę do przodu, to było bardziej podobne do tego, co powiedziałaś.

Ale potem obejrzałem kilka takich starych prezentacji z Google'a, bo o ile pamiętam, to chyba okrery w ogóle gdzieś tam z Google'a wyszły mocno, tak jak to implementowanie ich, które właśnie zmieniły moje postrzeganie całości, nie, jako mechanizmu.

Ale tak, w dużym uproszczeniu te wszystkie trzy rzeczy, które powiedzieliśmy się, wskazają, jak to patrzę.

Ale to jest implementacja, tak, strategia firmy przekłada w praktykę przez indywidualne akcje, niekontrolowane tak jakby ręcznie.

Okej, git.

A powiedzcie, czy wobec tego znacie jakieś takie alternatywy do OKR-ów, bo mówi się wśród OKR-y OKR-y, ale jest parę innych podejść, też podejść podobnych, natomiast rozwiązujących się w jakichś tam szczegółach.

I czy są takie, z którymi wy żeście się gdzieś tam przycięli, które są warte wymienienia na tym etapie?

To już Szymona, który dołączył, to może już za chwilę powie, jaką ma alternatywę.

Ja nie znam innych produktów, które są podobne do OKR-ów.

Przez większość mojego, wiesz, większość mojej kariery to wcześniej w firmach pracowałem tych większych, bo według mnie to było trochę wypatrzenie idei i pokólenia.

Wszyscy znamy jakieś tam procesy planowania celi, kwartalny, czoczny i tak dalej, performance review, a widziałem, według mnie, dość nieudolne metody próby synchronizacji tych celi.

A to jest właśnie, wiesz, to jest właśnie alternatywa, o której opowiadasz, tak?

Tak, tylko...

Kaskadową narzuconą podejrzałem KPI-ę, moglibyśmy...

Nawet nie KPI-e, tylko taki najbardziej, według mnie, użyję tego słowa, idiotyczny miał być profesjonalny sposób.

Próby skaskadowania tych celi, to było danie ludziom gotowej biblioteki celi, które mają sobie wybrać, nie?

Ktoś wymyślił, nie wiem, 500 celi, które potencjalnie powinny spiąć się do jednego, głównego i jak odkreślałeś swoje cele, swoje działania i tak dalej, nie miałeś wolnego wyboru, co ty zrobię, to, to, to i to, i tak to będę mierzył, tylko musiałeś wybrać te tabelki, nie?

I to była jakaś abominacja kompletna.

Szymon, musisz się odmutować, jak chcesz coś powiedzieć, od razu ci powiem tam, tak jak sobie wspominałem.

Słychać mnie?

Ja chciałem dwie rzeczy tutaj powiedzieć.

Po pierwsze, że chyba nie było poruszona jeszcze kwestia tego, że tak naprawdę wszystko mogło się zmieniać w czasie, czyli być jakby dostosowywane.

Po drugie, ja raz w sumie pracowałem z okrajarami, czy jakby miałem ekspozycję na to takie, bo nie było na poziomie zespołu, tylko takim właśnie wyższym, organizacyjnym.

I była mowa o tym, że ustala się jakby jakiś poziom realizacji, i to akurat mi się podobało, w takim sensie, że chodzi o to, żeby cele, które się stawia były ambitne, że jeśli zrobiłeś coś na 100%, to znaczy, że postawiłeś sobie cel zbyt ambitny.

Jeżeli było powiedzmy 70, 80, to było super, 50 to było wystarczająco dobrze, a poniżej to trzeba było się zastanowić, dlaczego się nie udało.

I tak w sumie nie wiem, czy to jest jakby jakaś wariacja tego, jakiś dodatek, czy to jest też element samych okrajarów.

Do tego idziemy pewnie kawałek dalej, ale to jest dokładnie, jak weźmiesz, bardzo często ludzie, którzy o tym piszą gdzieś w internecie i tak dalej, to oni piszą, okr musi być zrobiony, nie?

A potem jak ja zacząłem grzebać ten temat właśnie po jakichś starych dokumentach i wideo Google'a, to tam jednym z głównych założeń było, że jeżeli okr i jego mierniki są zrobione na 100%, to znaczy, że on był źle zdefiniowany.

Tak, dokładnie, tam w księżyce Duera chyba było tak, że taki standardowy, powiedzmy, wzorzec to powinien być, że w 70% jest realizowany.

Ale to też, czytałem to książkę dawno temu, więc mogę mu tutaj coś przykręcić.

Tak, zaczęliśmy mówić o tych alternatywach.

Ja też bym parę rzucił, bo parę z nich miało też ciekawy wpływ dosyć na rozwój tego w ogóle podejścia takiego Data Driven.

Nie wiem, czy kojarzycie na przykład Witu Momy.

Kiedyś był na to duży szał, to było podejście, które wyszło od Salesforce'a.

Tak, to słyszę.

To była taka metoda na oswojenie jeszcze innej metody, takiej już bardzo znanej korporacyjnej, czyli BSC, Balanced Core Card, bo przecież takie coś jeszcze do tej pory jest stosowane w wielu dużych organizacjach.

Z kolei w start-upach bardzo często widzi się po prostu użycie jednej tak naprawdę metryki po to, żeby zalignować całą organizację, czyli ta słynna północna gwiazda, Northern Star, to też jest jakaś alternatywa.

Także generalnie te wszystkie podejścia są do siebie dosyć podobne.

Bardzo często też jest tak, że organizacja ma wyparcowane swoje własne podejście.

No tak jest chociażby u mnie, tak jest w Amazonie, mamy te nasze OPI-1, OPI-2, MBR i tak dalej, a gdzieś tam diabeł za każdym razem tkwi w szczegółach.

No dobrze, to może przejdźmy dalej w… Tak, porozmawiajmy sobie, o czym te OKR-y są, no ale może porozmawiamy właśnie o tych wadach i zaletach, czy to jest takie podejście uniwersalne, podejście, które od po prostu działa, należy je implementować, czy może są tu jakieś pułapki?

Jak to było w waszym przypadku?

No ja bym wyszedł od tych...

Od tego, co...

Tego, co powiedziałem na samym początku, tak, czyli dla mnie OKR-y, jeżeli widziałem...

Wiecie, znaczy, może tak, też nie widziałem ich zrobionych książek według tego, co książka napisała, więc się zastanawiam, czy to powiedzenie jest tak, jak ze Skramem, że on istnieje tak naprawdę platonicznie, więc tutaj chętnie poddam po dyskusję, bo to jest prawdopodobnie jedna z pad OKR-ów, natomiast na pewno zaletą jest to, że ta metodologia wspiera to, co też tutaj wybrzmiało w waszych wypowiedziach, czyli współdzielenie tej jakiejś strategii, wizji, i również oddanie, jak już, wiecie, wykonania tej strategii na poziomie zespołu właśnie zespołom, tak, czy departamentom i tak dalej, czyli tak naprawdę w pewnym sensie budujemy zwiększony ten ownership za te cele i myślenie, jak w danym zespole możemy wspomóc ten cel.

Więc to jest według mnie na pewno zaleta każdej takiej metodologii, więc OKR-ów również, jest to, że mamy jasno wyznaczone cele, tak, także o ile zakłada się, że go dobrze wyznaczyliśmy, no to mamy bardzo jasno wyznaczone cele i wiemy dokładnie, co mamy, jak mamy wykonywać nasze zadania, czym priorytetyzować, po co optymalizować, tak, czyli czy wykonujemy dane feature, czy wspomagamy jakiś zespół, czy odpowiadamy za utrzymanie czegoś, no to mamy bardzo jasno określone tę metrykę nadrzędną.

Więc to jest tak, takie zalety, zanim przejdę do VAT, to zalety dla mnie, jak u was.

To ja przejdę do VAT, powiem też o zaletach, ale przejdę do VAT dlatego, że to, co powiedziałeś, to jest częściowo według mnie, ja książki też nie czytałem, to jest ciekawe, tak jak powiedziałem, więc nie wiem, czy my to robiliśmy dobrze, ale wiem, że to robiliśmy źle.

I trochę to, co powiedziałeś, to jest to, co jest wadą OKR-u, bardzo łatwo zamienić je w takie narzędzie, które służy do, no właśnie wiele to powiedziałeś, upewnienie się, że np. ten feature, który robię itd., to on kontrybuuje do jakiegoś celu itd., czyli zamienienie idei OKR jako synchronizacji strategii przełożenia jej na akcje, na przejście na takie daily zarządzanie swoimi zadaniami pod hasłem realizuj OKR.

Dla mnie zaleta była taka, możemy potem rozmawiać o tym, jak my np. implementowaliśmy, czy czegoś się nauczyliśmy w ramach Kurs Practices, ale OKR-y wymagają dojrzałości pewnej urodzi i np. wiesz, pierwsze nasze podejście w firmie było takie, że wszyscy muszą w nich kontrybuować, a na końcu było, że tylko ci, którzy chcą, albo niektórzy, niektórzy muszą, a reszta może chcieć, jeżeli ma jakiś pomysł.

Więc taką i wadą, i zaletą w zasadzie jest to, że to jest tak naprawdę mechanizm mocno asynchroniczny, albo przynajmniej według mnie powinien być.

Wadą jest to, że bardzo łatwo w organizacji kontrybuować się takiej sztywnej, która nie przemyśli swojego pomyślenia, jest przykucie tego w kolejną czynność jak API, które ludzie odhaczają.

Zaletą dla mnie jest to, że faktycznie zespoły mogą zrobić to niezależnie od wszystkiego innego w firmie i po prostu powiedzieć, uważamy, że to kontrybuuje tutaj i że to pomaga być też trochę kreatywnym, jeżeli dobrze do tego podejdzie.

Po prostu poczepiam się, bo powiedziałeś, że one są asynchroniczne.

Co masz na myśli, bo nie do końca rozumiem?

Asynchroniczne to jest dla mnie dokładnie to, że ja definiując swoje cele mogę po prostu zrobić to sam, czyli pomyśleć sobie, OK, chcę wykonać taką akcję albo chcę wykonać takie działanie, które według mnie przyniesie pozytywny skutek dla firmy w jakimś tam obszarze.

I jak się nad tym zastanawiam, to nie muszę chodzić i pytać ludzi, co ma sens, tylko patrzę, OK, co robią inni ludzie w organizacji i co ważniejsze, to nie musi być chain of command, czyli to nie musi być hierarchia.

Tylko na przykład widzę, że mój HR mówi, chcemy być, ściągać top 10% talent w rynku.

Ja wtedy mogę sobie powiedzieć, OK, to mój HR chce to robić, to ja spróbuję nagrywać wideo, śmieszne filmy w Jeleniej Góry, jak to zna firma, i zobaczyć, czy to pomoże.

Ja w ogóle nie muszę iść HR i pytać, czy oni tego potrzebują, czy nie.

I komunikuję też do świata, że słuchajcie, ja to robię.

I wtedy na przykład z takim narzędzią, którego my używaliśmy do tego, ktoś widzi, że ja to robię i mówi, o fajne, chciałbym na to patrzeć, jak to się działa, ale może chciałbym też kontrybuować.

I dopisuje się, że chciałby kontrybuować do tego.

To jest dla mnie ta asetroniczność w organizacji.

To dodajmy tutaj może Radka, bo Radek zarequestował, że chce coś powiedzieć, tylko ja mam taką sugestię, jeszcze zanim dopuścimy Radka do mikrofonu, bo wydaje mi się, że to jest dobry moment na to, żebyśmy trochę, jak to się mówi, zsynchronizowali zegarki.

Dlatego, że mówisz, że nie czytasz książki, natomiast w takim- myślę, że powinniśmy powiedzieć sobie właśnie, czym są dobrze zaimplementowane OKR-y, a jakie są antypaterny.

Czyli co czasami w OKR-ach jest złego.

Dlaczego to powiedziałem?

Już za chwilkę wpuszczał Radka.

Dlatego, że z tego, co pamiętam w książce Duera i ogólnie w dobrych praktykach, jest hierarchiczność OKR-ów.

To, co powiedział Wojtek na samym początku.

Czy mamy objective i key results?

Objective są qualitative, key results są quantitative.

Co oznacza w praktyce, że mając objective i implementujące go kilka key results, te key results stają się objectives poniżej nas w organizacji, czyli jest tutaj wymaganie pewnej hierarchiczności organizacji.

Tutaj porozmawiajmy, bo hierarchiczność, tak, ale nie do końca się zgodzę w praktyce z tym, co właśnie powiedziałeś.

Cześć wszystkim.

Może mnie być słabo słychać, bo akurat jadę autostradą.

Chciałem opowiedzieć o jednej zalecie OKR-u w kontekście pracy produktowej, bo współpracuję z zespołami produktowymi i ja widzę dużą zaletę w postaci większej elastyczności dobieranych rozwiązań tych feature'ów, nad którymi będziemy pracować.

Bo jak mamy pewne cele, które pracuje zespół, to dzięki temu te rozwiązania, te feature'y są tylko takim poprzeznym drogą do tego celu i po prostu łatwiej jest je dobierać, łatwiej jest je zmieniać.

Powiedzieć sobie, że teraz to już jest dość, już nie musimy tego klepać więcej, tylko sobie już osiągnęliśmy pewien poziom, ten cel udał nam się zrealizować i bierzemy jakieś kolejne rzeczy.

Wtedy taki plan typowy, gdzie mamy te feature'y kolejne wrzucone na linii, wszystko musimy dostarczać, upraszcza i musimy tego wszystkiego tak narzucać sobie.

To jest duża zmiana, którą widzę w organizacji.

Tylko się z Ciebie spytałam, takie zespoły definiujące właśnie swoje OKR-y, odnośnie tego używają, tego do zaplanowania feature'ów, które sobie wdrożą, czy jak one definiują wtedy ten OKR, który im daje dźwigaj?

Dobra, tutaj jeszcze ciekawe, że do tego tutaj co powiedział Sebastian, bo widziałem taki problem i takiego prostego brania key-result'ów jako objektywy w tych zespołach Nijża i to z tego co tam widziałem jest w dużej części, może być takim antypaternym.

Widziałem, że stosuje się trochę przeciwne podejście, to znaczy żeby na bazie danego takiego wysokopoziomowego key-result'a tworzyć objektywy pod swój konkretny zespół produktowy.

Czyli nie robimy takiej strict kaskady, tylko to się tak nazywa week kaskada.

To chyba Febris o czymś takim pisał, jeśli ja dobrze pamiętam nazwiska, potrzecę może gdzieś tam w twitcie link do tego.

To nam pozwala bardziej adaptować cele na niskim poziomie do specyfiki danego zespołu.

Więc wtedy mając takie cele już stricte produktowe na danym obszarze możesz łatwiej dobierać sobie, tworzyć, definiować pewne rozwiązania i wtedy to jest takie bardziej płynne dla zespołu.

Na Twoje pytanie, Tomek.

Powiedziałeś, powiedziałeś.

Dzięki.

Dobre autostady mamy, nie szumimy.

To może dobre tłumienie.

Dzięki wielkie, towarzysze.

To dla mnie zaletą OKR-ów jest to, co powiedziałem, że one pomagają ludziom niezależnie, aby partycypować w celach firmy w różny sposób.

Wadą jest to, że bardzo łatwo jest zmienić kolejną listę takich KPI do odstępczenia.

Do hierarchii OKR-ów jest potrzebna, ale ta hierarchia niekoniecznie musi podążać za hierarchią organizacji.

Może właśnie odnosząc się do tego, co powiedzieliście obaj Radek i Tomek.

Ja się zgadzam zupełnie z Radkiem, że my musimy dostosować gdzieś na swoim poziomie nasze OKR-y do naszej części organizacji, naszego zespołu.

Czyli tego, co my możemy zrobić, tego, jak w ogóle firma jest zorganizowana, bo firma też jest różnie zorganizowana.

Gdzieniegdzie firma jest zorganizowana produktami na przykład, a gdzie jest zorganizowana geograficznie.

I to jest jakby zupełnie inna specyfika organizacji firmy i trzeba się brać tu pod uwagę.

Natomiast ta hierarchiczność, o której powiedziałem, to wydaje mi się, że ona jest akurat ważnym aspektem tych OKR-ów.

Ja nie mówię w tym momencie, że to, co zdaliśmy z góry, to teraz musimy to copy and paste i teraz musimy się zastanowić, jak na siłę to interpretować.

Ja bym raczej powiedział, że ta hierarchiczność objawia się tym, że my musimy, musimy, może to tak twardo brzmi, ale nasze OKR-y na naszym poziomie powinny być gdzieś tam zaaprobowane o poziom wyżej.

Wiem, że to brzmi jakoś korporacyjnie i hierarchicznie, ale to właśnie o to chodzi, że musimy mieć tę ciągłość, tę ciągłość wychodzenia...

Tylko Sebastian, wejdź w jedno słowo, bo ono tu jest ważne.

Co to znaczy poziom wyżej?

Poziom wyżej w organizacji czy poziom wyżej na hierarchii OKR-ów?

Na hierarchii OKR-ów, natomiast hierarchia OKR-ów ona się skądś musi brać.

Nie, to hierarchia, to mówię, to się zgadzam, nie?

No bo nawet ten przykład, który przyjąłem, nie?

Jest taki, że wiesz, że HR mówi, chce zatrudniać top 10% of talent in Poland, nie?

No to ja mówię, OK, widzę, że to robicie, oni będą mieli jakieś swoje rzeczy, ale ja widzę, że mój zespół może do tego kontrybuować, bo niech ten system był moim celem też jako małego zespołu firmy kiedyś, nie?

I mówię, ja będę robił to.

I wtedy wiesz, w hierarchii OKR-ów ja komunikuję, że ja robię to, łączę to z tym celem, nie?

Jak używaliśmy jakiegoś narzędzia, to po prostu było widać tam też, nie?

I wtedy ktoś, kto zarządza tymi celami, znaczy są dwie rzeczy, nie?

To już jest, powiedzmy łatwo przytyłuje, takie techniczne implementacje, trochę w organizacji, ale no bo ktoś, kto ten cel robi, to może powiedzieć, słuchaj, ja uważam, że to mi nie pomoże, nie?

Z drugiej strony mój manager już teraz w hierarchii organizacji może przyjść i powiedzieć, wiesz co, dlaczego chcesz to robić?

Możesz to robić, ale poza czasem, który masz w zespole, nie?

Chyba, że ustalimy, dlaczego to kontrybuuje do overall picture, mi też pomoże, to takie są już rozmowy.

To ja się tu tylko widzę, że Wojtek się chce włączyć, ja tylko się chcę tak szybko jeszcze powołać na duera, bo tam zdaje się, że z którąś się bardzo zgadzam.

W OKR-ach nie powinno być wszystko, co my robimy.

Czyli np. jeżeli masz zespół produktowy, który czuje, że powinien zakontrybuować do rekrutacji, do jakości ludzi itd., to wcale nie znaczy, że to się musi znaleźć w OKR-ach, bo tych OKR-ów powinno być niedużo.

Tak naprawdę samych obiektyw powinniśmy mieć, nie wiem, max. 3 i każdy obiektyw powinien być w stacji też jakimś maksymalnie 3 QI z altami.

Bo w przeciwnym wypadku bardzo łatwo jest o konflikty i o ciężkie podejmowanie decyzji tak naprawdę, który z tych OKR-ów jest ważniejszy.

Już nawet nie chodzi o konflikty, tylko to może przejdziemy później za chwilę, jak Wojtek doda, do tematu, jak definiować, czy to jest dobry OKR, nie?

Bo generalnie OKR-y, ich musisz mieć mało, nie?

To jest tym, z czym się zgadzasz, ale też dlatego, że to nie są twoje takie specyficzne cele, takie, o których będziesz odhaczał je na performance review, nie?

Więc...

Jak was słucham, to też wszystkie bady dla mnie OKR-ów wychodzą w tej rozmowie, od razu powiem, bo wiesz, jak np.

Tomek, słucham ciebie i mówisz, że wiesz, dział obok chcemy zapewnić top 10% talentu, no to my jako inny dział jesteśmy w stanie im pomóc w ten sposób, to ja bym powiedział, że to jest dla mnie troszeczkę poprzek OKR-ów i hear me out.

Ja bym sobie zadał pytanie, po co my w ogóle chcemy zapewnić to top 10% talentu, tak?

I tutaj jest cała dla mnie zaleta OKR-ów, powinna być taka, że tak naprawdę to jest ta hierarchiczność, o której mówi Sebastian, tak?

Czyli dwa, podejrzewam, jeden, dwa, max trzy kluczowe objectives powinny wejść ze strony zarządu.

I to zarząd powinien powiedzieć.

Znaczy to wiesz, bo to szeroki temat, ale ja Ci wejdę, taki OKR, jaki ja podałem, to on nie istnieje w ogóle sam z siebie, to dokładnie jest tak jak mówisz.

Wiesz, może istnieć w niektórych filmach, może istnieć.

To jest złe wtedy, tak?

Zaraz do tego przejdziemy.

Tak, taki ten może istnieć tylko wtedy, jeżeli firma ma jakiś wyższy goal, do którego potrzebuje talentu i wtedy jest pytanie, okej, to jak ja kontrybuję do tego otrostu, nie?

No i wtedy ta część KR-owa może zdefiniować pod tytułem, chcemy być, mamy taką aspirację, nie?

I akurat te 10% to jest bardziej już na poziomie miernika, powiedzmy, mamy taką aspirację, tak, chcemy do tego kontrybuować, nie?

A to nigdy, jeżeli ktoś zaimplementuje coś takiego jak RUTOKR, to znaczy, że już robi coś lepszego.

Wiecie, bo dla mnie to jest jedno z narzędzi, jak, bo teraz, dla jakich firm są OKR-y, tak?

Podejrzewam, że w startupie, który ma 20-40 osób, implementowanie pełnych OKR-ów, no to jest taki mocny overkill, jeżeli chodzi o proces.

To jest narzędzie, które jest stworzone dla firm większych, które nastawione są na bardzo mocną optymalizację procesów, najczęściej po to, żeby szybko rosnąć, tak?

Taki hyper-growth.

I żeby ten, żeby ten utrzymać to, od czego zaczęliśmy, tak?

Czyli odpowiedni fokus na najważniejsze cele, po to, żeby nam się zespoły nie rozjeżdżały z jakimiś celami.

I tutaj jest kolejny dla mnie antypattern, który troszeczkę też w niektórych wypowiedziach mógł wejść, że widziałem np. próbę, że niektóre działy robiły dla siebie OKR-y, mówiąc, że robimy OKR-y, natomiast firma nie robiła OKR-ów, tak?

I wtedy też mamy dosyć duży kłopot, bo to jest wtedy, no, ten cały, odnosząc się do tej całej strategii, nam się rozjeżdża narzędzie nie do końca, wtedy nam działa tak, jak powinno.

To teraz straszne, ja to znam w jeszcze gorszym, jeszcze gorszym wydaniu.

Dajesz.

Czyli były firmy, które szybko rosły i ludzie byli mocno sfrustrowani tym, że CEO cały czas prowadzi firmę trochę na smyczy, czy często zmyja strategię i nie do końca dobrze ją komunikuje, w związku z tym była oddolna inicjatywa tego, że zespoły zaczynały sobie wprowadzać OKR-y, natomiast te OKR-y nie szły z góry.

Więc one zaczynają to wprowadzać, zaczynają je realizować, a z góry było wkurw, że czym ci ludzie się zajmują.

Bo przecież tutaj mamy strategię i wizję, to do obejrzenia.

Tak, jeszcze się zmieniła w zeszłym tygodniu, bo ludzie potrzebują pewnego rodzaju horyzontu stabilności, potrzebują...

Czyli nic nie słyszą, chyba nic nie słyszą, drugie słowy.

Słyszymy, gdzie są, tak?

Czy słyszymy?

Ludzie potrzebują pewnego horyzontu, w ramach którego, no, przynajmniej wiedzą w oparciu o to, w oparciu o to, by potem wybrać decyzję.

I to jest tak, widziałem to działanie i to niestety było brutalne.

Przepraszam, jeszcze jeden tutaj myślę, żeby skończyć tę zaletę i wadę, jeszcze jedną wadę, którą też, Tomku, ty dotknąłeś.

Nie wiem, czy bym łączył OKR-y, albo raczej w literaturze nie powinno się tego łączyć, z performance review.

Więc to jest pewien wskaźnik, natomiast niekoniecznie myślę, że takie łączenie 1 do 1 z performance review jest zawsze właściwe.

Ja ze swoim doświadczeniem powiem, że ja bym tego nie robił już i nie powiem, że tutaj idealnie to robiliśmy, ale ja bym tego nie robił w ogóle.

Czyli OKR-y dla mnie są obok performance review, obok tych celi, które są typowo, po prostu masz zdefiniowane w ramach swojego działań.

Chyba nie do końca powiedziałbym, że OKR-a.

Z mojego doświadczenia, jak obserwowałem, jak pracowaliśmy z OKR-ami, ja bym to tak taka nazwał, że to są takie ekstrasterydy dla firmy, które mają wzmocnić osiąganie tego, co firma w ogóle chce osiągnąć.

No dobra, to słuchajcie, przejdźmy dalej.

Ja mam do was chętnie pytanie, to jak robić to dobrze, tak?

Czyli jaki byście dali krótki przepis dla osoby, która nas słucha, jak ugryźć dobrze ten temat?

Sebastian.

Generalnie takich porad czy zaleceń jest całkiem sporo.

Ja cały czas uważam, że musi być ta hierarchiczność.

Hierarchiczność nie musi odpowiadać hierarchii w organizacji, ale musi być ta hierarchia OKR-ów, tak jak to określił Tomek.

A więc to się wiąże z pewnego rodzaju transparencją.

Moim zdaniem OKR-y dobrze działają, jeżeli wszyscy je widzą i wszyscy mogą się jakoś odnieść, bo w tym momencie też są w stanie opanować lepiej swoje własne OKR-y, bo wiedzą na ile one będą komplementarne, na ile nie.

A to, co wspomniałem wcześniej, bardzo ważne jest to, żeby swoje OKR-y, nie wiem, ciężko jest mi użyć z właściwego słowa, negocjować, potwierdzić, tak żeby rzeczywiście upewnić strony najbardziej zainteresowane, że idziemy faktycznie w właściwym kierunku.

No bo ta specyfika zespołów, to o czym powiedział Radek, ona musi być uwzględniona, więc to jest też, jak dla mnie, bardzo istotne.

Diablo istotne jest to odpowiednie wybranie key results, czyli odpowiednie wybranie metryk.

I to jest czasami najtrudniejsze w tym wszystkim.

No bo wiadomo, jest kilka rodzajów metryk.

Są metryki inputowe, outputowe, outcomeowe i tak dalej.

Czasami naprawdę ciężko jest znaleźć odpowiednią metrykę, więc naprawdę trzeba się dobrze zmurzyć.

Wybór pewnych metryk to jest zgniły kompromis, też trzeba się z tym jakoś tam pogodzić.

Natomiast jak już znajdziemy ten nasz zgniły kompromis, no to wtedy też musi być dobytny zagwiad komit, czyli już faktycznie nie śmiejemy się z tego gdzieś tam go plecami, tylko już trzymamy się tego, co żeśmy sobie ustalili.

Co jeszcze jest ważne?

No żeby to jakoś tam działało, musi być sensowny horyzont czasowy.

Czyli no ten taki, chyba u Duella to był kwartał.

No wiadomo, każda organizacja jest trochę inna, ale wydaje mi się, że kwartał to jest taki zdroworozsądkowy złoty środek, że można akurat kwartalnie takie rzeczy planować, żeby też być w miarę zwinnym, jeżeli chodzi o jakieś takie modyfikacje i zmiany.

Co jeszcze?

Jak to zwykle z miarami, czyli miary są fajne wtedy, jeżeli miarę dostajemy jako efekt uboższy naszej pracy.

Czyli jeżeli te miary będą bardzo uznaniowe i będziemy musieli tak naprawdę dedykować jakoś większą robotę, żeby te miary dostać, to powoli się to zaczyna rozjeżdżać, bo tu pewnie dojdziemy do tego, że tak jak jest to słynne prawo bodajże Goodwilla, tak?

Już nie pamiętam dokładnie, jak on się tam nazywał, czyli że miara, która staje się celem- Goodcharta, przepraszam.

Miara, która staje się celem przedstawić dobrą miarą.

Więc to tak samo dotyczy okerów, więc to też trzeba mieć na uwadze, a to jest diablo istotne.

Jest też taki antypattern, o którym powiedział Tomek, czyli takie zupełnie zjechanie kaskady po wdół.

Czyli tak, nie macie prawa głosu, po prostu przyjmujecie to, co jest, to jest wasze menu, wybieracie z tego menu i tyle.

To jest też bardzo zły antypattern, bo to tak naprawdę powoduje, że ten mechanizm jest sztuczny gdzieś tam na jakimś poziomie.

Strony nie mogą się skomunikować ze sobą.

A więc takich rzeczy powiedziałbym podstawowych, to chyba zmieniłem te wszystkie, które miałem na liście.

Wiesz co, to ja trochę się odwróć, ja sobie trochę dodam.

Długość trwania, to jest ciekawa rzecz, bo tak jak powiedzieliście, znaczy jak się definiuje, my przynajmniej tak powiedzieliśmy, nie?

Ale jak się definiuje te okerie, to one mogą być dłuższe, mogą być krótsze.

Kwartał to jest po prostu sensowny okres, w którym jesteś w stanie coś osiągnąć, tylko niektóre rzeczy wymagają dłuższego horyzontu.

Na przykład ten strategiczny cel firmy, on może być bardzo długi.

I my mieliśmy taką praktykę krótko mówiąc, że definiujesz sobie wtedy, okej, to ja mam coś na rok, na przykład, i w ramach tego definiujesz tak naprawdę co kwartał kolejny step albo eksperyment, albo cokolwiek.

I tylko monitorujesz, czy to wpływa, czy nie.

To swoją drogą się mocno, tak jak pomyślałem, tego nie dokonywaliśmy tutaj, ale okerszy trochę zbiegają z całą tą filozofią taką militarną obecnej doktryny, tam uda lubi okolice, bo to jest tak naprawdę oddelegowanie decyzji do niższego szczebla na poziomie takim taktycznym, nie?

Czyli możecie podejmować sami decyzje i tak dalej, nie?

Żeby okery były dobre, to tak, ta strategiczna inicjatywa i hierarchiczność celi tak, nie?

Hierarchiczność organizacji niekoniecznie, jak się podejdzie do tego hierarchicznie, organizacyjnie i wiesz, każdy zacznie rozmawiać ze swoim menadżerem, jak te okery mają być zrobione i tak dalej i tak dalej, to my mieliśmy takie podejście w firmie Total Disaster już na końcu, nie?

To naprawdę, to wyszło źle, no ale to było tam pierwsze podejście.

My robiliśmy, by the way, z mojego doświadczenia, my robiliśmy trzy podejścia do wdrożenia okera w organizację, nie?

Czyli jedno podejście, o matko, wyszedł jakiś koszmar, drugie podejście, o matko, wyszedł jakiś tam mniejszy koszmar, trzecie, o może to działa już do jakiegoś poziomu, nie?

Zdecydowanie dobrego okera w ogóle, to jest bardzo ciężka robota, taka mentalna, nie?

Bo to dokładnie patrzysz, wiesz, patrzysz na te różne rzeczy, które są w firmie, wybierasz to, gdzie chcesz kontrybuować i tak naprawdę dokładnie trzeba sobie zadać pytanie, jaki ja mogę wykonać eksperyment albo działanie, które naprawdę kontrybuuje, nie?

Jeszcze nie może to być sformułowane w taki sposób, zrobię to, nie?

Tylko tak naprawdę dobrze sformułowany oker powinien być sformułowany jako, nawet na jego opisie czy jego definicji, to powinien być impakt jakiego dołasz, nie?

Albo jakaś zmiana, którą spowodujesz.

I dopiero jak masz to, to możesz przejść na poziom tych KPI.

Tutaj dobrze się sprawdza mieszanie nawet KPI, to znaczy, bo są LAC i LIT i LAC Indicators, nie?

Dla tych, którzy nie wiedzą, LIT to są te, które się robi przed i potem będą miały jakiś output, LAC to jest mierzenie tego outputu, nie?

Ale one powinny pomóc ci pokazać, czy ta zmiana, którą wymyśliłeś albo ten impakt, który chcesz osiągnąć, czy on w jakiś sposób zaszedł, nie?

Na pewno złą praktyką jest wrzucanie tam listy TODO i to widziałem i niestety przyznaję się też częściowo, tak używaliśmy taktycznie, nawet chyba dalej używamy w firmie mechanizmu OKR, ale bardzo taktycznie w jednym wypadku, możemy o tym porozmawiać.

Więc dobrze zdefiniowany OKR jest właśnie według mnie wystawiony na outcome, definiuje jakiś pomysł na zmianę albo impakt w działaniach firmy, który dokłada się do tego wyższego celu w hierarchii OKR'u, niekoniecznie organizacji.

Transparentność, to Sebastian powiedział, nie wiem, jakie inne narzędzia, ale generalnie, wiesz, te narzędzia, które my używaliśmy, one były transparentne by default, wszystkie OKR'y są widoczne dla każdego, nawet jest taki dashboard, który ci pokazuje, kto nad czym pracuje, jest hierarchia tego itd.

I właśnie bardzo ciekawy feature, który tam był, tak czysto technicznie, to były te dwie rzeczy, nie?

Czyli ktoś może się zapisać, że chce obserwować ten OKR i ktoś może niezależnie od ciebie powiedzieć, ja chcę kontrybuować do tego.

I albo kontrybuuje w taki sposób, że po prostu zgłasza się i mówi, chcę kontrybuować, i wtedy sobie z nim już rozmawiasz, co on może zrobić.

Albo mówi, OK, jestem stakeholder w tym OKR i na przykład definiuje swój poniżej, nie?

Więc te rzeczy to według mnie, tak bym definiował dobrze zdefiniowany OKR, nie?

Nastawiony na outcome, impact w organizacji, mixed lead indicators i jasno powiązany z hierarchią celu.

Ja może jeszcze domandę, czy otrzymam te patterny, które widziałem, które są po prostu żołosne?

Czyli co nie działa i co nie działa spektakularnie.

Więc pierwszy z nich to jest OKR wdrożony za pomocą konsultantów.

Cała organizacja tego nie kupuje i jest tak zwany setting of marketing, czyli przychodzą konsultanci, opowiadają co są do OKR i wszyscy udają, że są totalnie zajarani tematem, jest tam godzina warsztatów, powstają jakieś OKR, jakieś tablice, jakieś cokolwiek, a potem wszyscy zapominają i toczy się po staremu.

To jest bardzo zabawne.

Jak z każdą zmianą, dodajmy, szczególnie, wiesz, wyniesioną z konferencji.

Oni sobie przypominają wtedy performance review, bo jak będziesz w podejściu, tak jak mówisz, to prawdopodobnie OKR są używane do performance review, tak bym strzelił.

Drugi taki przykład...

Czysty złotomek.

Chyba jeszcze gorszy to jest taki przykład, w którym są OKR-y, natomiast te OKR-y są próbą trochę wstrześnięcia ekipą i zalajnowania całej organizacji, więc one idą bardzo mocno z góry, są nadane po prostu.

I ta siła perswazji jest na tyle duża, że dostajesz z góry OKR-y, co do których nie masz na nie wpływu, na przykład.

Są sztuczne.

Po prostu tylko i wyłącznie dlatego, że firma gdzieś na jakimś poziomie ma jakiś OKR i trzeba to było wczejnować w dół.

No i wszyscy oczywiście się zgadzają, wszyscy kiwają głowami, natomiast, no, robią swoje, ale to w żaden sposób ich praca nie wpływa na te miary, które mają np. swoich kiwizalców.

To niestety jest zbyt częste też.

To od razu do tego, co powiedziałeś, dodam, że jest właśnie praktyka, jak robić aparat OKR-y, to upewnić się, że będzie review tych OKR-ów, czyli że jeżeli to wychodzi od strony zarządu, od leadership'u, upewnić się, że nie zostawiamy zespołów samych sobie, bo różnie w organizacji to może być wdrażane.

Też tak naprawdę powinniśmy wziąć odpowiedzialność za realizację naszej strategii i decyzji i wykonać review tych OKR-ów w momencie, kiedy one będą ustalone, ale też w momencie, kiedy będą dowożone.

Jedno pytanie do ciebie.

Kto powinien zrobić review takiego OKR?

To wiesz, ja widziałem różne metody i np. metoda, która się sprawdza, to też było kaskadowe review tego, tak?

Oczywiście, że nie, że CEO siada i, nie wiem, tam 5-50 tysięcy pracowników w zespołach przygląda, tylko wiesz, to też możemy zrobić kaskadowo, tak?

Także coś takiego widziałem i to dobrze działało.

Natomiast upewnić się, że jest to review i wiecie, i to jest też to, co powiedzieliście, czasami zespoły, bo będzie kilka tych, ty tam, jak powiedzieli Sebastian też, niektóre zespoły będą całkowicie źle określą sobie takie OKR-y, niektóre określą ich za dużo, niektóre określą je całkowicie nietrafione, a niektóre będą zbyt ambitne i doprowadzi to do wypalenia zespołów, które będą pracowały na tym, tak?

Więc też tutaj jakiś taki help check powinien być.

No to też promuje tak naprawdę też druga rzecz, którą chciałem zaproponować, to jest uczenie się tego procesu, tak?

I też udoskanalowanie tego procesu.

Jak każdy proces, on, jeżeli jest wyrażony od zera, no to będzie przechodził przez różne iteracje, będzie się zmieniać, będzie tak naprawdę coraz bardziej dopasowywany do firmy.

Tak jak powiedziałem na samym początku, to, co jest opisane w książce, to jest platoniczne i o ile znam insajty z firmy wewnętrznego, z firmy, która napisała, opisuje ta książka, to też tak nie działa, tak?

Więc nazwijmy rzeczy po imieniu.

I wydaje mi się, że to uczenie się i dopasowywanie tej metodologii do specyfiki naszej firmy też jest bardzo ważne.

Tutaj ja chciałem zadać pytanie, bo właśnie to jest to, że trochę do tej nierazystyczności wracamy, bo według mnie przegląd OKR-u wykonują właściciela OKR-a, pod który się podczepiasz, nie?

Pieraki, a nie... to niekoniecznie tam musi być twój menadżer, nie?

Radek czy ktoś inny.

Tak, tutaj jeszcze jedną rzecz chciałem dodać, bardzo istotną z perspektywy naszego zespołu, że to nie powinno być jedyna miara takiego zespołu, bo widziałem zespoły, w których brak takiej kontry dla OKR-a w postaci jakiegoś baseline'a, w postaci health metrics'ów, jakiegoś SLA takiego zespołu, co spowodowało, że pewne osoby, które pracowały w tym zespole, na przykład uznawały, że nie warto pracować nad jakąś stabilnością danego produktu, bo nie osiągamy wtedy OKR-ów, nie osiągamy, nie wiem, celu z tego OKR-a.

To było taką w ogóle kontrz, taką absurdalną wręcz po prostu, nie wiem, gonieniem króliczka, które jednocześnie poświęcają z jakość samego produktu.

A ja tu bym polemizował.

A ja właśnie chciałem, bo my chcieliśmy to, czy OKR powinien w ogóle być celem, tak?

I według mnie nie, dlatego to jest to, co Radek powiedział, czyli masz OKR, właśnie zdecydowałeś, co robić, chcesz mieć wpływ na organizację, a obok tego masz te swoje miary, baseline, tak jak to Radek powiedział.

A ja bym polemizował z czymś innym, że czasami jesteśmy w zespołach bardzo zafiksowani na pewną naszą wizję rzeczywistości i uważamy, że nasze zrozumienie tej rzeczywistości jest najważniejsze i tylko my mamy rację, tak?

Tutaj użyłeś słowa stabilność.

I tutaj chciałem dać właśnie ten przykład.

Jeżeli na przykład budujemy, trzeba by zrozumieć jak naprawdę, co my budujemy i dlaczego i dla kogo my budujemy, tak?

Jeżeli zespół, załóżmy, sysopsowy jest zafiksowany na metryce pod tytułem AWBT, to całkowicie może nam się rozjechać z charakterystyką produktu i z tym, co chcemy osiągnąć.

Na przykład zespół, dajmy przykład już do tego, co Radek powiedziałeś, zespół będzie chciał osiągnąć za wszelką cenę 3 dziewiątki, 4 dziewiątki, whatever, tak?

Ale nie weźmie pod uwagę, że produkt na przykład jest używany cyklicznie, na przykład w ciągu dni roboczych od poniedziałku do piątku, od dziewiątej do siedemnastej.

Poza tymi godzinami nikt w ogóle na to nie patrzy, w związku z tym to AWBT nikogo nie interesuje.

Tutaj, jak wiesz, bardzo szybki przykład chciałem ci dać, więc też właśnie OKR-y, wydaje mi się, że dobrze zrobione, pozwoliłyby temu zespołowi zadać sobie pytanie, a po co my i kiedy chcemy to AWBT?

Nie chcemy sobie AWBT, wiesz, 100% od dziewiątej do siedemnastej, od poniedziałku do piątku, a co innego 2, 4, 7, 3 dziewiątki czy 4 dziewiątki.

To jest całkowicie inne zagadnienie inżynierskie.

Tak, zdecydowanie zgadzam się tutaj.

Wydaje mi się, że właśnie to, co ty tutaj wspomniałeś, w ogóle te OKR-y, powinny się skupiać na tym, żeby przede wszystkim budować zrozumienie w zespole, jaka jest ta miara, po której my się tutaj będziemy dalej oceniać, tak?

Żeby jeśli mówisz o takim produkcie, gdzie nie potrzeba jest tej stabilności w godzinach poza takich pracowych, no to dobrze, żeby każda osoba, każdy zespół, grupy, które współpracują nad tym produktem, wspólnie to rozumiały, wspólnie się rozliczały, wspólnie bazowały swoje prace.

No bo później, tak jak powiedziałeś, CSOBC mogłyby się kompletnie rozsynchronizować i oni będą patrzyli na 3, 4 dziewiątki, 2, 4 na 7, a zespołowi nie będzie to wcale potrzebne przy jego specyfice pracy.

Dokładnie tak.

I coś takiego też właśnie widziałem.

A czy OKR-y nie powinny przypadkiem właśnie służyć temu, żeby na różnych poziomach zsynchronizować wysiłki na rzecz wspólnych celów?

Powinny.

Teraz tylko pytanie, co to znaczy zsynchronizować wysiłek na rzecz wspólnych celów, tak?

No na przykład, tylko właśnie to, żeby nie było takich sytuacji, że CSOBC tak obsesyjnie próbują osiągnąć jakąś stabilność, która nie jest nikomu potrzebna, bo ich wewnętrzne cele są rozjechane z ogólnymi OKR-ami.

Tutaj jest, wiesz, i tutaj jest ten cały proces po pierwsze pytanie, czy CSOBC muszą mieć OKR, tak?

Bo, okej, ale to jest moje zrozumienie, że OKR, tak jak powiedziałem, powinien definiować jakąś zmianę stanu, eksperyment, efekt, nie?

I teraz on musi być zsynchronizowany w górę, więc, wiesz, wyjdźmy od Google'a nawet, nie?

Powiedzmy, Google ma cel pod tytułem zdominować pocztę na świecie.

Szybsi użytkownicy na świecie korzystają z naszej poczty, nie?

I mówię, i to jest nasz cel, chcemy być po prostu, ma nie być konkurencji.

Nie ma nikogo, nie?

I wtedy, wiesz, zespoły patrzą na to i mówią, okej, no to jak mamy zdominować pocztę na świecie, być jedynym prowadzerem, ma nie być konkurencji, to co ja mogę zrobić, żeby to się stało, bo tam nie jesteśmy, nie?

I to nie musi być właśnie nawet dziewiątki, nie?

Tylko generalnie to musi być jakaś zmiana, czyli na przykład spowoduje, że ludzie nie będą narzekali na to, że poczta nie działa, nie?

I wtedy możesz sobie powiedzieć, okej, jak ja mogę na to wpłynąć, nie?

Nie mogę wpłynąć na to tak, że na przykład będę utrzymywał relewabilitę i tak dalej, ale to już wchodzimy w KPI, to tylko OKR, nie?

Ale to jest chyba trochę uproszczenie, Tomek, z tą zmianą, co powiedziałeś.

Bardzo uproszczenie, w ogóle cały przykład, który był, to był z Włoch, więc on był uproszczeniem totalnym już, nie?

No, bo to nie musi być zmiana, wiesz, OKR może być, kurczę, poziom atrycji, który na przykład...

Ale może być impact, nie?

Chodzi mi, wiesz, bo to nie musi być zmiana, to musi być impact, jak ja będę miał wpływ na ten cel też, nie?

Mhm, tak, z impactem się całkowicie zgadzam, to muszą być rzeczy, które faktycznie można gdzieś tam...

Ciąg przeciwnowo-skutkowy w stosunku do OKR-ów musi być jasny.

Dobrze, no to pytanie, może...

Dużo o tym zahaczyliśmy.

By the way, nie wierzę, że nikt z was, oprócz Radka i Szymona, nie miał ostyczności z OKR-ami, żeby podnieśli łapkę, więc jak macie swoje przemyślenia, to się włączcie.

Jeszcze mamy kilka minut.

To się mogło nazywać inaczej, zakamuflowane było.

Tak, to się mogło nazywać inaczej, to fakt.

No to pytanie, kiedy może nie używać OKR-ów, nie?

Czyli kiedy według was używanie OKR-ów nie jest dobrym funkcją?

I ja mogę spróbować takie podsumować, też właśnie o tym chciałem się powiedzieć, czyli tak, na pewno kiedy firma nie jest jeszcze gotowa, tak?

Czyli kiedy jest za mała lub kiedy troszeczkę działa na innej zasadzie, szczególnie start-upy.

Myślę, że OKR-y w 40-50-osobowej firmie naprawdę mogłyby być sporym overkillem.

To jest cały czas wielkość zespołu, którą da się całkowicie bezpośrednio, inaczej troszeczkę poprowadzić.

Druga rzecz, która na pewno tutaj wyszła, bo to jest to chyba to, co Sebastian powiedziałeś, ogromny antypatern, czyli kiedy nie mamy tak naprawdę wsparcia ze strony senior leadership-u.

A nie daj Boże właśnie chcemy to przeprowadzić oddolnie, rękami konsultantów, bez całkowicie jeszcze wsparcia zespołu, no to to jest duży kłopot, który mnie widział.

Coś, co starałem się powiedzieć, ale może nie nazwałem bezpośrednio, to jest też brak dopasowania z kulturą firmy, tak?

Starałem się to powiedzieć, że ja widziałem to dobrze, widziałem to działające w firmach, które optymalizują pod bardzo mocną synchronizację bardzo konkretnych cela.

Jeżeli teraz pytanie, czy każda firma taka jest, bo większość firm chyba niekoniecznie, nawet tych dużych właśnie, niekoniecznie musi się zsynchronizować, wiecie, w kierunku dwóch, trzech celów na całą organizację.

Natomiast na przykład taki startup, w którym ja jestem, który ma bardzo konkretne cele Hyper-Group, ta metodologia sprawdza się dobrze.

Sebastian.

Wiesz co, powiedziałeś o prawie wszystkich rzeczach, które ja chciałem powiedzieć, ja bym dodał tylko jeszcze jedną.

Nie powinniśmy używać OKR-ów, żeby malować trawy na zielono.

Ja powiem o co mi konkretnie chodzi.

Jeżeli ktoś jest super zafascynowany tą ideą i nawet jest to by him, czyli jest to na przykład CEO organizacji i chce wprowadzić biznesowe OKR dla całej organizacji i te OKR-y mają stąpić w dół, na przykład na poziom zespołów, że zespół ma maksymalizować na przykład revenue stream związany z ich produktem, ale w praktyce w tej firmie to pomysły na featury to przychodzą od dwóch czy trzech osób.

To jest ich wizja.

Zespół nie ma tej autonomii, czyli w praktyce zespół nie jest w stanie wpłynąć na ten revenue stream w sposób inny niż minimalizacja ilości banku, powiedzmy, że bank zniechęcają ludzi.

No więc jeżeli te OKR-y miałyby służyć tylko i wyłącznie malowaniu trawy na zielono i byłyby sztuczne, to nie róbmy tego, bo po prostu szkoda czasu, szkoda energii, niż szkoda tak naprawdę ludziom mącić w głowach.

Więc to jest moim zdaniem taki podstawowy przykład.

Po prostu nie każda organizacja do tego dorosła.

Żeby do tego dorosnąć, trzeba mieć dobrą strukturę, która będzie zorientowana dookoła produktu i trzeba mieć odpowiednią autonomię na każdym poziomie.

No i tutaj wrócę do tego, co powiedziałem, bo ja się z tym zgodzę.

Dlaczego?

Bo my mieliśmy trzy iteracje wdrożenia OKR-ów i ostatnia skończyła się na tym, że po pierwsze było wdrożone w organizacji, no jak kiedyś wspominałem przy holografii, mieliśmy dużo eksperymentów w firmie, ale na końcu, tak jakby po dwóch iteracjach, to do czego doszliśmy, to jest dokładnie, że nawet w organizacji, która używa OKR-ów, nie każdy musi je mieć.

I wtedy to nam pozwala po prostu ten, kto kontrybuuje do czegoś, to jest okej w organizacji, w której używasz OKR-ów nie mieć OKR-a jako zespół indywidualny czy coś.

I tak masz swoją listę metryk, celi wyznaczonych i tak dalej, ale może akurat w tym kwartale nie robisz żadnego działania, który ma impakt, wpływ, zmianę, cokolwiek.

I to wtedy na siłę robienie tego, to to jest generalnie porażka, to się źle skończy.

Ja mam tu jeden komentarz, że tak czy siak to zabija trochę transparencję, więc tak czy siak taka część firmy jest zespół, który...

Nie wiem, czy teraz ktoś jeszcze mówi, bo czasem mi się zdarza tak, że ktoś mówi, a ja w ogóle nie słyszę, nie chcę przerywać.

Teraz możesz mi wiedzieć.

Okej, dobra.

Więc u nas było tak faktycznie, że te OKR-y, które były na najwyższym poziomie ustalane, one były w ogóle prezentowane, z czego one wynikają, że firma tutaj chce osiągnąć, nie wiem, przyrost użytkowników albo jakąś ocenę jakości lepszą i tak dalej i z tego były osiągane o ustalenie OKR-y, a potem na poziomie zespołu myśmy mieli jakąś dyskusję wewnętrzną, w jakim obszarze możemy, z Pana Kołnerem w szczególności, czy jakieś nasze działania produktowe mogą w tym kontrybuować i na tej podstawie ocenialiśmy, że sobie będziemy...

I to był taki plan w ogóle dalekosiężny firmy, żeby potem zejść z hierarchią tych OKR-ów niżej, że potem zespoły też zaczęły sobie ustalać OKR-y.

Na początku to było tak, że po prostu tak bardziej luźno staraliśmy się do tych OKR-ów kontrybuować, a potem jeszcze na koniec mieliśmy trochę coś, ale takie retrospection, że omawialiśmy jak nam szło, w szczególności właśnie w tej kwestii ile osiągnęliśmy, no bo z każdą OKR-em była właśnie związana jakaś metryka, no i to było bardzo ciekawe doświadczenie, żeby się zastanowić czy w szczególności to był taki stretch goal, czy on był taki trochę malo ambitny i tak dalej, i z tego zawsze wynikały dosyć ciekawe wnioski.

To mi się bardzo podoba, co powiedziałeś na koniec o ten review, to kwartał i o naszej przejściu przez to, dlaczego tego nie zrobiliśmy, dlaczego to zrobiliśmy.

Sebastian mówił na początku, bo to jest faktycznie coś, co jak ja czytałem o OKR-ach na początku, to to nie przebijało, to potem dopiero wejście, że OKR nie musimy zrobić do końca, to znaczy coś jest źle, nie?

Więc to, co robiliście, wydaje mi się, to jest dobra praktyka, to wcześniej o tym nie mówiliśmy, to to warto, ten przegląd OKR-ów.

Narzędzia też to facilitują, brzydkie słowo w polsku, ale wiesz, jest taki moment, w którym narzędzie mówi, OK, musisz to zamknąć, to jest ciekawe, bo taki efekt był wtedy, że ludzie często domykali to, próbując dopchnąć OKR-y kolanem, nie?

A to chodziło o coś innego, chodziło o fakt, zamykamy, bo skończył się kwartał, mogę go otworzyć na następny taki sam, ale zamykamy, robię review.

Dobrze, czas szybko poszedł, to może trochę zawinę, porozmawialiśmy o OKR-ach.

Chyba taki wniosek główny jest taki, że OKR-y jako tytuł sztuczny narzucony w organizacji pod tytułem, wszyscy mają mieć, powtarzamy, OKR-y, bo jesteśmy młodą organizacją, to nie zadziała, czyli chyba trochę podobnie jak Agile, tak?

Chyba się zbędzieliśmy co do tego, że OKR-y mają hierarchię, ale nie koniecznie organizacyjną, i że tak naprawdę powinny definiować wpływ albo zmianę w organizacji, albo w produkcie, czymkolwiek.

To jest to, co ma wpływ, nie być cudzulistą jako taką...

Nie wiem, Wojtek, Sebastian, możesz coś jeszcze dodać?

Ja bym dodał dwie rzeczy, że powiedziałeś trochę o hierarchiach, jak dla mnie, jeżeli tak naprawdę ze względu na wartość, na zgodność ze strategią nasza hierarchia OKR-ów jest trochę inna niż hierarchia organizacyjna, to dla mnie to jest taki trigger, że może powinniśmy zmienić hierarchię organizacyjną.

To jest pierwsza uwaga.

Druga uwaga, którą mam, może to nie jest uwaga, tylko obserwacja, to jest to, że w tym odcinku o OKR-ach strasznie mało powiedzieliśmy sobie o samych metrykach, które metryki są dobre, które metryki są złe, jak używać metryk i tak dalej.

Nie wiem, czy to nie jest temat na kolejny odcinek, ale...

Metryki mogą być złe lub dobre w kontekście OKR-a.

Niekoniecznie się łączą z OKR-ami też.

Częścią OKR-a jest metryka, ale te metryki naprawdę mogą być różne w zależności jak ten OKR jest zdefiniowany.

Może to jest właśnie temat na follow-up.

Tak, przepraszam, chodziło o to, że to jest dużo szerszy temat, tak.

Dobrze, no to zapewne...

I tym miłym akcentem życzymy wszystkim miłego weekendu i mamy nadzieję, że do zobaczenia.

Do zobaczenia.

Dzięki bardzo za dziś, trzymajcie się, miłego weekendu.

Cześć.

Cześć, cześć.

Napisy stworzone przez społeczność Amara.org