CTO Morning Coffee

Dobra, to co, w tak zwanym międzyczasie może odpalę swoją formułkę, aby...

Jedziesz.

Dobra, aby tak, aby formalnością stało się zadość. Więc to jest CTO Morning Coffee,

nasze regularne, co dwutygodniowe spotkania dla Senior Technical Leaders oraz osób aspirujących.

Podczas tych spotkań rozmawiamy sobie za każdym razem o jakimś konkretnym temacie.

Dzisiejszym tematem jest leading without authority, można powiedzieć leading without formal authority.

To słówko formal jest tutaj istotne.

Te spotkania trwają godzinę. Podczas tych spotkań każdy może zabrać głos.

Wystarczy skorzystać z wbudowanej funkcjonalności Twittera, żeby zasygnalizować chęć zabrania głosu.

Jest nas tutaj trzech moderujących, w tym momencie dwóch, ale Wojtek za chwilę dołączy.

Postaramy się Was wyłapać i ten głos Wam dać. Czasami możemy nie zauważyć, nie zniechęcajcie się.

To w ferworze dyskusji może się zdarzyć, więc trzeba tutaj być upartym.

Tak, jeżeli chodzi o tą naszą dyskusję, to staramy się trzymać tutaj takich zdrowo-nastrąkowych norm.

Czyli jeżeli krytykujemy, to nie osoby i nawet firmy, tylko krytykujemy postawy, krytykujemy zachowania.

A byłoby to maksymalnie konstruktywne.

Jeżeli chodzi o to, jak właśnie można tutaj zauczestniczyć, to pamiętajcie o tym,

że z tego co wiem, ciągle nie da się tego zrobić przez aplikację webową,

czyli musicie korzystać z klienta X'a, to już to jest X, nie Twitter, z klienta mobilnego.

Co jeszcze z ciekawych rzeczy?

Jeżeli chodzi o nasze przyszłe spotkania, to można się dowiedzieć, co się dzieje

i zasubskrybować na cityomorning.coffee.

Mamy również kanał na YouTubie, mamy również na Transistorze listę miejsc,

gdzie można słuchać nas jako podcast.

Zostawiamy wasze archiwum, więc zachęcamy również do subskrypcji,

żebyście widzieli, co się działo, co tam jeszcze dla was szykujemy.

Tomasz, czy o wszystkim powiedziałem? Czy coś mi umkło?

O wszystkim. Myślę, że tak wybitne, że nawet nie mam pytań.

Wiedziałem, że opłaciło się zapisywać to na ręce.

Jest już z nami Wojtek. Welcome back, Wojtek. Czy wszystko jest bardzo technicznie?

Wojtek Krzysztoń jest tylko zaproszony jako kohołski i możemy lecieć.

Spoko.

Dzień dobry. Przepraszam was bardzo.

By the way, wjechaliśmy w grudzień. Czyż to nie jest depresyjne?

Absolutnie nie. W górach jest pełno śniegu.

Za oknem piękna mgła. Tak, słyszałem, że na południu jest śnieg, na zachodzie też.

W Warszawie nie ma.

Już zdążyłeś wjechać w góry, Wojtek? Cholera, weekend jeszcze na dobre nie zaczął.

No dobra.

Cześć wam wszystkim.

Cześć, cześć. To co, myślę, że zaczynamy. Oddaję ci głos.

Słuchajcie, dzisiaj temat leading without formal authority.

Ciekawy temat, więc ja muszę przyznać, że też przygotowując się zastanawiałem się,

na ile pomógł mi w karierze, więc myślę, że tego też dotkniemy.

Więc może zacznę bardzo chętnie od pytania do was i wyjątkowo Tomku, może od ciebie.

Co dla ciebie znaczy właśnie leadership without formal authority?

Nie wiem, dlaczego mnie wybrałeś, ale spoko.

Ja mam często tak, że nie nazywam rzeczy, ale jak mi ktoś powie, że one istnieją,

to potem mówię, o, faktycznie to powiem.

I tak samo często się nie zastanawiam, że źle o mnie świadczy.

Jak coś działa, to potem jakoś coś robię.

Ja mam takie bardziej naturalistyczne podejście do tego, co opowiem.

Czyli w którymś momencie się zorientowałem, że jestem w organizacji,

w której teoretycznie nikt nie powinien mnie słuchać, a jednak muszę coś zrobić.

I tak bym skitował, że to jest leading without authority,

to nie jest dziecinna domena spodek, ale to jest sytuacja, w której chcesz ludzi gdzieś poprowadzić,

albo chcesz na coś wpłynąć, albo powinieneś na coś wpłynąć,

ale nie masz tego formalnego przełożenia w organizacji, albo nawet poza organizacją.

To też może być poza organizacją.

Więc tak jak ja nawet naszej zajawce powiedziałem,

być takim przewodnikiem, ale bez oficjalnego bycia przewodnikiem.

Czyli wpływasz na ludzi, powodujesz, że coś działają, robią coś.

Niekoniecznie nawet przypisują to tobie.

Nawet raczej nie przypisują tego swojemu wpływowi,

a jednak idą za tobą, albo za twoim pomysłem.

To wrzucę od razu na dzień dobry, że może opisałeś idealnego Scrum Mastera.

Niekoniecznie, bo to jest chyba...

Znaczy zależy, więc Scrum Master też może wprowadzić bez authority.

To jest chyba bardziej cecha osobowościowa i tego jak ludzie na ciebie patrzą,

bo jednak to authority jakiś musi być, bo ono wynika z czegoś innego.

Może wynikać ze statusu, też pogadamy o tym.

Może wynikać z wiedzy, może wynikać z doświadczenia, tak?

Ale całość sprowadza się do tego, że jednak gdzieś to ludzi prowadzisz,

czy organizację prowadzisz, ale nie w formalny sposób.

Nie jesteś w C-level, albo nawet jak jesteś w C-level,

bo to bardzo często sytuacja, że nie masz rozprzełożenia w organizacji na kogoś,

albo poza organizacją.

A jednak zachodzi proces, w którym w jakiś sposób kształtujesz to,

że ci ludzie jednak wykonują konkretną rzecz, albo działają w konkretnym celu,

którego kierunek jest przez ciebie nadany.

Jasne. To tutaj faktycznie kilka wątków, do których będzie fajnie wrócić.

Sebastian, no ale jak ty myślisz?

Żeby się nie duplikować, to ja dodam dwie rzeczy.

Pierwsza jest taka, że leadership of authority to jest dla mnie taki scenariusz,

w którym rzeczy się dzieją nie dlatego, że wydajesz polecenie,

tylko przez szeroko rozmany influens.

Trzeba umieć wpływać na innych, żeby rzeczy się działy.

To jest pierwsza rzecz.

A druga rzecz jest taka, że leadership of authority to jest dla mnie

być może taka najlepsza definicja tego, czym jest ownership.

Czyli jest jakiś temat, do tego tematu się poczuwam

i teraz robię wszystko, co mogę w organizacji do tego,

żeby ten temat się wydarzył.

I zamiast szukać, nie wiem, excuse'ów, albo czuć się ograniczonym

tylko i wyłącznie do mojej własnej mocy sprawczej,

to działam również na całość organizacji, żeby to się wydarzyło.

Także to są te dwie rzeczy, które tu bym dodał.

Dobra, to słuchajcie, to mamy definicję.

Chciałem was pytać teraz, jakie widzicie największe korzyści?

Tak od razu płynnie może przejdźmy.

Jakie widzicie korzyści, które daje taki leadership właśnie zdefiniowany?

Dla osoby z jednej strony i dla na przykład organizacji, firmy z drugiej strony.

No bo ludzie mówią organizacji, bo też jak się przygotowałem,

to pomyślałem sobie, że też...

I myślę do tego, co ty, Sebastian, powiedziałeś, nawiążę,

że w open source'ie mamy bardzo dużo ciekawych przypadków

właśnie też without authority, tak?

Open source to jest z reguły samooorganizujący się.

A to są wiele rzeczy, które trzeba, wiesz?

No to właśnie mamy dyskusję.

Znaczy wiesz, ja wejdę ze swojego punktu widzenia,

to trochę jest tak, że wiesz, to będzie samolubny albo selfish,

to nie samolubny, ale taki selfish punkt widzenia,

bo zacznę od tego, co to daje i to będzie bardzo personalne,

czyli co wydawało mi zawsze, nawet nie w swojej firmie,

ale w przednich tygodniach, gdzie napracowałem.

Wydawało mi to, że ja mogłem sobie trochę wybrać to, nad czym pracuję, nie?

I to wpływało dobrze na mnie z punktu widzenia takiego,

że byłem zadowolony z tego, co robię, nie?

Ale też na to, na budowanie w krótko mówiąc coś gdzieś pozycji,

ale mniej widocznej, nie?

Ale to taki bardzo selfish powód, bo...

Znaczy jedna rzecz na pewno, Sebastian powiedział, ownership.

Living without authority nie znaczy, że nie masz odpowiedzialności za coś, nie?

Bo gdzieś tam ona jednak jest, tylko ona nie jest po prostu sformalizowana.

Daję tam taki przykład, że wiesz, ja miałem jakieś ustalone zadania,

które chciałem zrobić z moim partnerem w firmie, nie?

Ale robiłem je poprzez organizację.

Inni może nawet nie wiedzieli, że ja mam takie zadania gdzieś tam ustawione.

Teraz mój osobisty punkt widzenia, co to daje organizacji w ogóle,

czy grupie takiej większej, nazywajmy to może organizacją,

jest taki, że taka organizacja potrzebuje tak zwanego slack.

Czyli potrzebuje kogoś, kto zajmuje się różnymi rzeczami,

które ta organizacja musi zrobić,

które właśnie na przykład są pomiędzy różnymi królestwami.

No i teraz jeżeli spróbujesz to robić w taki sposób,

że będziesz chciał te królestwa dogadać pomiędzy ich salami książowymi,

to nie pójdzie.

A jeżeli będzie ktoś, kogo oni wszyscy uważają za jakiś autorytet,

kto jeszcze potrafi to tak przekazać, żeby te królestwa doszły do wniosku,

że to jest ich najlepszy pomysł, to pójdzie.

Z tego punktu widzenia to popycha organizację do przodu.

I to po czterech krokach.

To jest ta ostatnia rzecz, którą dotknąłeś,

to chyba jest jedna dla mnie z największych zalet,

czyli taka bardzo mocna elastyczność organizacji, tak?

Czyli organizacji w sensie organizacji naszej pracy,

organizacji naszego zaangażowania.

Więc to chyba jest jedna z dużych zalet.

Czyli tak naprawdę jesteśmy dużo bardziej,

no może nie bójmy się użyć tego słowa, zwinni w pewnym sensie.

Sebastian, jak ty myślisz, jakie są największe zalety?

Znowu dodam, może z trochę innego kąta.

Dlatego, że dla mnie taką podstawową zaletą jest po prostu to,

że organizacje w praktyce bardzo rzadko są trywialne.

Niestety powyżej pewnego poziomu pojawia się komplikacja

i zwykła hierarchia nie działa.

No i po to dlatego przez te wszystkie lata, przez dekady

były wprowadzane jakieś organizacje w stylu macierzowym,

były wprowadzane zespoły multidyscyplinalne, cross-funkcyjne,

gdzie przenikały mi się różne wymiary.

Najprostszy model, to ten, który wspomniałem, czyli model macierzowy.

Czyli z jednej strony mamy np. strukturę projektową,

jakieś projekty ktoś dzieje, a z drugiej strony mamy jakieś konkretne kompetencje.

I teraz bycie liderem, jeżeli byłaby tylko i wyłącznie jakaś jedna hierarchia,

to jest praktycznie nierealne, dlatego że ten lider może nie mieć umiejętności

np. twardych w jakimś konkretnym aspekcie.

I teraz wydaje się, że naturalną odpowiedzią byłoby to mianujmy X szefów.

Ale nie ma bardziej chyba nieefektywnego modelu niż posiadanie X szefów.

W związku z tym pojawiła się potrzeba tego, żeby istniał pewnego rodzaju

leadership bez podległości formalnej właśnie.

I moim zdaniem on rozwiązuje tego typu problem, czyli rozwiązuje kwestie

kilku różnych hierarchii poprzez to, że jedna z nich jest formalna,

inne nie są formalne. I jak tak spojrzymy np. na rolę architekta,

to to jest dokładnie tak jak działa rola architekta w bardzo wielu firmach.

Jak się architekt ustawi?

Tak, ale z tego co ja widziałem i z tego co też miałem sam okazję

zauczyścić w niektórych firmach, trudno jest też ustawić taki układ w firmie,

żeby architekt np. był odpowiedzialny za architekturę,

ale nie był odpowiedzialny za delivery.

A zazwyczaj jednak architekt chce skupić się na tej części architektonicznej.

W związku z tym to odpowiedzialność za delivery komuś musi oddać.

No i teraz dla mnie to jest ten typu model, który rozwiązuje dokładnie ten problem.

To ja bym dodał jeszcze do tego, co wy powiedzieliście.

Jak ja się przygotowałem, to pomyślałem sobie, że jeszcze jest jeden aspekt.

I w sumie ja z niego, znaczy nasz odcinek pozwolił mi sobie poukładać

pewne rzeczy i sobie pomyśleć, że z niego bardzo często korzystałem.

Mianowicie dawało to pole do większej innowacyjności.

Czy to w procesach, czy w technologii, czy w jakimś podejściu.

Więc na pewno ten leadership without authority daje możliwość lokalnej,

zwiększonej innowacji, eksperymentowania w momencie, kiedy...

No właśnie, eksperymentowanie przede wszystkim.

I w momencie, w którym faktycznie czegoś dobrego i ciekawego się nauczymy,

no to wtedy jest dobrze to rozpropagować na pozostałe zespoły i działy np.

To jest trochę coś innego według mnie, bo to jest trochę takie przeniesienie best practices,

dzielenie się itd., itd.

Ale to też znowu personalne czy widzenia, bo dla mnie to leading without authority,

wstrzymając tego, to były działania najczęściej właśnie, które miały np.

zrobić jakąś zmianę w organizacji albo przekonać kilka osób do czegoś,

żebyśmy gdzieś poszli, ale nie można tego było zrobić z różnych powodów,

w taki sposób po tytułu itd.

Bo np. w takim bardzo typowym scenariuszie osoby, które muszą wykonać tą zmianę,

nie są do niej przekonane, więc to nad czym pracujesz albo mają konflikt

pomiędzy sobą interesów, czyli nie mówię personalne, bo to nie była corporate gate,

ale interesów, albo powstrzygany konflikt interesów.

No i co, i musisz ich przekonać do tego, żeby jednak się sami współpracowali,

ale nie możesz przyjść i powiedzieć współpracujcie, bo to nie zadziała.

Wiesz co Sebastian powiedział? Hierarchie nie działają w którymś momencie, nie?

No i musisz na nich wpłynąć, żeby oni zaczęli myśleć w taki sposób, jak chcesz,

tak jak pokazałem.

To było trudne, ale tak.

Natomiast, no faktycznie, zgadzam się, wiem właśnie, że dodałbym do tej naszej listy

jeszcze jedną relację. Natomiast słuchajcie, zapraszamy wszystkich do dołączenia do nas,

jak zwykle, wypowiedzenia się, więc jeżeli macie na przykład przykłady,

co z waszego punktu widzenia takie, tego typu podejście wam dawało

lub waszym firmom, serdecznie zapraszamy.

I chętnie przejdę do drugiego punktu, to skoro już mniej więcej

zarysowaliśmy sobie definicję, to chętnie was spytam o konkretne przykłady

z waszego doświadczenia, albo osobistego, albo osób, z którymi pracowaliście,

lub może jakieś znane przykłady, które wam przyjdą do głowy.

Sebastian.

Zresztą to ja bym się powołał w sumie na to, co już mówiłem, czyli tak,

organizacje macierzowe, a wszelkiego typu organizacje wzorowane na przykład

na modelu Spotify, gdzie są jakieś gildie, nie gildie, no to przecież taka gildia

to jest bardzo dobry przykład, zwłaszcza jeżeli ktoś tam przychodzi

na takie leadership without authority.

Róla architekta, tutaj się będę mocno pod tym podpisywał.

Nie, myślę, że może to w różnych firmach działać różnie, ale właśnie ten model,

który ja widziałem, to w bardzo wielu przykładach to było dokładnie LWA.

No organizacje takie, gdzie są zespoły naprawdę bardzo mocno multidyscyplinarne

przede wszystkim.

Tutaj może możemy od razu zupełnić, bo może nie wszyscy wiedzą, co to jest

organizacja macierzowa, więc jakbyś mógł opisać.

Organizacja macierzowa to jest coś takiego, w którym jest kilka tak naprawdę

hierarchii, które się przecinają i jedna z nich jest dominująca.

Czyli na przykład wyobraźmy sobie, że mamy tak zwane departamenty funkcyjne.

Funkcyjne to znaczy takie, gdzie ważna jest jakaś kluczowa, twarda ekspertyza,

czyli na przykład powiedzmy jest departament IT, albo jest w jakiejś instytucji

finansowej departament na przykład kontrolingu, albo jest departament

zajmujący się designem graficznym.

I w ramach tej struktury, czyli struktury funkcyjnej, przełożeni doskonale,

może nie zawsze doskonale, ale znają się na tym krafcie, który uprawiają ich

podwładni, w związku z tym są w stanie ich ocenić na przykład merytorycznie.

Czy ktoś się rozwinął w byciu, nie wiem, kontrolerem, programistą,

grafikiem, cokolwiek. To jest jeden wymiar.

Jest na przykład drugi wymiar, który jest wymiarem projektowym.

Żeby przeprowadzić jakiś projekt trzeba mieć ludzi z różnych dyscyplin,

z różnych departamentów. Czyli na przykład trzeba mieć kogoś,

jakiegoś eksperta domenowego, być może na przykład z domeny kontrolingu,

ale trzeba mieć też programistów, trzeba też mieć designerów.

I teraz tam również musi być jakaś struktura, dlatego że ktoś bierze

accountability za taki projekt, ktoś takiemu projektowi przewodzi,

natomiast ta osoba niekoniecznie musi być na przykład zdolna, żeby ocenić

progres karierowy na przykład projektanta, designera w tym zespole.

I teraz odpowiedzialności się trochę tutaj rozjeżdżają,

albo może inaczej, bo rozjeżdżają to jest karieratyczne słowo,

ale odpowiedzialności, powinny być pewne granice między odpowiedzialnościami.

Czyli na przykład ocena, czy tam ocena progresu w ramach tego projektu

jest to w tej hierarchii, która rządzi projektem.

Ale ocena na przykład career advancement takiego na przykład designera

jest w ramach tej organizacji, pierwszej części organizacji,

która jest tym departamentem funkcyjnym dla designerów.

I teraz to, co powiedziałem wcześniej, czyli jeżeli formalnie dana osoba

będzie miała na przykład goala wystawiane przez kilku szefów na raz,

to zawsze będzie jakiś clash, którego lecą ważniejsze, na czym się skupić,

co można utopić, żeby coś innego się wydarzyło. I to nie działa.

W związku z tym messaging musi być prosty, że zawsze masz jednego szefa,

natomiast cała reszta to jest pewnego rodzaju leadership without authority,

czy to tymczasowo, czy to permanentnie. Te struktury takie funkcyjne,

o których powiedziałem, one mogą być stałe, czy to może być departament

zresztą częściej na przykład departamentu, który zajmuje się designem,

albo to mogą być struktury dosyć płynne, tak jak na przykład Gildia.

No i teraz w takiej macierzowej strukturze tych wymiarów oczywiście może być więcej.

W uproszczeniu zazwyczaj one są dwa albo trzy, trzy chyba nawet częściej,

natomiast to oczywiście może być bardziej skomplikowane.

Powiem, że od razu można to nagrać i zamienić na wpis na blogu.

Super ci to wyszło.

Właśnie się zastanawiałem, czy to miało sens, by Whiteboarda

i coś przypadkowo, nie skupiłem wszystkich po tym.

Natomiast tak, faktycznie, tak jak na samym początku wspomniałeś,

jest to typ organizacji, który wspiera właśnie leadership without formal authority,

jeżeli mamy do czynienia, tak jak właśnie powiedziałeś, z dominującą rolą

na przykład kierownika projektu, kierownika produktu,

więc to jest typ organizacji, który automatycznie też dosyć mocno wspiera.

Tomku, może jakieś twoje przykłady?

No właśnie, bo ja bym powiedział, ja jestem przykładem,

ale to znowu tak kurna lotnie leci.

Ale bardziej pomyślałem o tym, bo Sebastian skupia się na organizacji

i tych rolach pomiędzy organizacjami, właśnie architekt, itd.

Ja tu trochę archetywem pociągnę, ale on się wpisuje na to,

jak przedstawicielaliśmy chyba StartEngineering, tam jest taki,

jeden z tych archetywów, to jest taki lone wolf,

on się chyba inaczej nazywa, ale taka osoba, która

czy jest fixerem, czy po prostu nie ma nawet pod sobą hierarchii żadnej,

albo ludzi, a jednak ma funkcję w organizacji jakąś,

na przykład odpowiednie jakości, pobadanie nowych rzeczy itd.

Ja takich przykładów widziałem trochę, zresztą nawet

na dzisiaj nie ma tylko osób, które wiem, że tak pracowały,

czyli masz przykład takiej osoby, może być formalna rola jakiegoś doradcy,

albo na przykład właśnie CPO, w których organizacja tak działa,

gdzie ty nie masz pod sobą organizacji, ja tak miałem na przykład dzisiaj,

nie miałem przed sobą, a jednak masz wpłynąć na te inne części,

żeby coś poprawić, albo żeby coś zmienić, to jest ta kwestia innowacyjności,

o której mówiłeś, Wojtek, ja nie lubię tego słowa,

ale to jest kwestia właśnie tej zmiany, nie?

Ja takich przykładów trochę widziałem, czyli to też może być taka rola

na przykład architekta, tak jak Sebastian powiedział,

który jest na przykład umiejscowiony gdzieś obok, nie?

On nie jest wprost w zespole, ale on na przykład jest dołączany

do zespołów projektowych na jakiś określony czas.

Ja widziałem taką organizację w ogóle lat temu w jednej firmie,

gdzie oni mieli po prostu takich ludzi, którzy dołączali do zespołów projektowych,

żeby upewnić się, że coś jakoś działa, nie?

Ale Paweł, poczekaj chwileczkę, przerwę Ci, on się może sam dołączać,

to jest też ważne.

Tak, tak, dokładnie. Dlatego ja powiedziałem, że organizacje

potrzebują właśnie takich ról, takiego slack, nie?

To, wiesz, ta osoba też gdzieś musi być umocowana, bo ona jednak czasami

musi mieć dostęp do autorytii, to jest inny szereg.

Czyli musi mieć jednak kogoś, kto ma tę autorytię, kiedy go potrzebuje

i wie gdzieś, kiedy ją używać, ale dokładnie, nie?

To jest ktoś, kto po prostu, taka sytuacja, ty masz taki architekta,

który zagląda i mówi, panowie, to może byśmy zrobili to inaczej,

ale właśnie nie mówię i nie mówię i zróbcie to inaczej,

tylko w jakiś sposób, możemy pogadać o tym, w jaki,

wpływa na to, że ci ludzie jednak zaczynają działać inaczej.

Ja to myślę, że zaraz do tego nawiążemy.

Ja bym do tego, co powiedzieliście, dodał jeszcze kilka przykładów,

żeby uzupełnić listę, że są przykłady w różnych firmach

takich działań celowych. Już organizacja matrycowa to jest jedno,

ale tak na przykład to słynne Google Fridays, tak?

Czyli to, co tam może nazywać, to jest slack time.

Te 20% naszego czasu poświęcone na dodatkowe projekty,

to jest także sposób oddolny, prawda, znaczy sposób oddolnego

wywołania takich inicjatyw i przejmowania takiego właśnie leadership,

rozpoczynania jakichś projektów, eksperymentów.

Druga rzecz, która...

Ja bym tu polemizował, ale nieco mało wiem o tym, co Google i jak robi,

ale to bym trochę polemizował.

Ok, to dajesz.

Polemizowałbym dlatego, że ten przykład, który podałeś,

to jest trochę taki... Popracujmy nad czymś, nie?

Zresztą tam było dużo w ogóle, pamiętam, kontrowersji dookoła tego,

bo to było takie... Popracujmy, ale tylko nad tym, nad czym tam pozwolimy, nie?

To jak byśmy chcieli użyć, nie wiem jak Google to działa,

jak byśmy chcieli użyć takiego przykładu, to ja bym to bardziej widział

jako takie działanie pod tytułem, na przykład,

chcę wpłynąć na to, że jak firma dowozi rzeczy.

To przyszło mi do głowy, bo ja gdzieś też takiego próbowałem robić u siebie,

ale nie mogę pójść do ludzi i powiedzieć, żeby zaczęli inaczej układać

swoje procesy dowożenia projektów, nie?

Jak to zrobić, nie? No i wtedy się zaczyna rozwijać długoterminowy plan

oparty o jakąś jedną osobę, która chodzi, pokazuje, tłumaczy,

wchodzi w projekt i poprawia, a ludzie widzą, że wiesz, że coś jednak tam zadziałało,

patrzą na niego, o, jednak ktoś wie, nie? I to jest to, nie?

Czyli nie takie... Google Friday to nie jest dobry przykład.

To teraz ja powiem, że bym z tobą polemizował, bo w sumie przykład, który dałeś,

to też jest w pewnym sensie twoje wywieranie wpływu na kogoś,

żeby ktoś wywarł wpływ na innych, tak? Tak że w sumie to też nie jest tak,

że dałeś pełną autonomię. Ja mogę powiedzieć, że...

Ja dałem. Nastawiłem tylko kierunek.

Ja mogę powiedzieć, że z własnego podpórka coś, co my próbujemy,

to jest... My też mamy w firmie sposób organizacji pracy matrycowej

albo raczej leadershipu, tak? Czyli jeżeli chodzi o inżynierów,

to praktycznie inżynierowie odpowiadają za rozwój, tak jak powiedziałaś,

Sebastian, czy performance reviews i wyznaczanie celów innych inżynierów.

Natomiast też zachęcamy osoby do tego, żeby wybrały sobie swoje,

można by powiedzieć poletko, swoją jakąś rzecz, którą chciałyby zidentyfikować,

poprawić, zmienić. I to może być różne rzeczy, na przykład w tym kwartale

jedna osoba wzięła sobie za cel poprawienie onboardingu,

inna osoba poprawiła sobie przyspieszenie, słuchajcie, buildów na CICD

i tak dalej, mógłbym tak powiedzieć, bo tych projektów po roku mniej więcej

działania takiego, takiej naszej inicjatywy, tych projektów dzieje się 20-30.

Teraz co się dzieje? Na początku to było pięć, sześć może takich osób,

które się zgłosiły i chciały coś zrobić. I teraz się okazało, że automatycznie

udało się bardzo dobrze dystrybuować po zespole tą oddolną innowacyjność

i to, co powiedziałaś, Sebastian, ownership. I z mojego punktu widzenia

jako lidera odpowiadającego za cały ten zespół, mogę powiedzieć, że bardzo

mocno rośnie w zespole poczucie ownership-u, bo ludzie faktycznie czują,

że mogą zaproponować jakiś zakres, na którym chcą popracować,

mają do tego całkowicie wolną rękę, żeby zaproponować coś.

W niektórych przypadkach np. proszę, żebyśmy mogli sobie razem zrobić

review tego, żeby się upewnić, że to jest, idziemy razem w wspólnym kierunku,

no i one odpowiadają za wykonanie tego i oczywiście to pozytywnie wpływa

później na ocenę podczas performance review, więc jeżeli ktoś miałby,

stałby przed zadaniem, jak spowodować, żeby ten ownership wśród ludzi zwiększyć,

żeby zwiększyć innowacyjność oddolnie, to osobiście mogę powiedzieć,

od roku dokładnie to robimy, ponad roku, i bardzo fajnie to zmieniło

całkowicie zaangażowanie w zespole i też mi pokazało od razu,

do tego też możemy pewnie przejść, na które osoby na pewno mogę osobiście,

wiecie, postawić jako przyszłych liderów i ich np. wenturować dalej.

Dobrze, słuchajcie, to może kolejne pytanie. Przypomnę, że zachęcamy wszystkich,

żeby się do nas dołączyli, więc jeżeli macie jakieś pytania lub chcielibyście

się do nas dołączyć do dyskusji i pokazać może inny punkt widzenia,

to serdecznie zapraszamy.

Kontrolujcie nas.

Dokładnie, serdecznie zapraszamy do sparingu naszych pomysłów.

Dobra, to teraz bardzo chętnie was pytam automatycznie, przejdziemy do kolejnego punktu,

do którego ty już tam troszeczkę nawiązałeś, dotknąłeś, czyli tak naprawdę,

kto może zostać takim liderem, jakie cechy osobowości są do tego potrzebne może,

jakie możliwości, jeżeli chodzi o organizację pracy, co, innymi słowy, jak to zrobić, tak,

czyli z kim i jak to zrobić? Tomku, może od ciebie teraz.

Ja się automatycznie nie zastanawiałem, że odpali się dzisiaj jaj czy coś, nie.

Wiesz co, każdy może zostać. To nie ma tak, że jest ktoś, kto przez tą jakąś predyspozycję,

to bardziej jest kwestia pomyślenia, chciałbym coś zrobić teraz.

Tutaj wchodzi ta kwestia, którą Sebastian zawarł trochę w tytule, jak szerował,

living without formal authority, bo jeżeli chcesz to robić, to musisz mieć jakąś inną formę autorytetu,

bo jednak z jakiegoś powodu ludzie powinni chcieć z tobą rozmawiać w inkule, tak.

Więc to jest wymagane, teraz te formy mogą być różne, bo de facto nawet nie musi uciekać

wielka wiedza w cokolwiek, może być swoje działanie, nie, i to akurat przykładem może być open source, nie,

bo ludzie patrzą na ciebie na authority, tylko dlatego na przykład, że masz popularny projekt, nie,

że nie za dużo wiesz, może nie za dużo robisz, ale masz popularny projekt.

Bo nie mówię, że ludzie, którzy mają popularne projekty, nie za dużo wiedzą, nie za dużo robią.

Albo popularny produkt lub podcast.

Tak, dokładnie. Więc nie ma według mnie takich specjalnych cech jako takich, które musisz posiadać,

to jest bardziej kombinacja tego, że chcesz coś zrobić i na coś wpłynąć.

Czyli musisz mieć taką chęć zrobienia czegoś ponad to, co od ciebie wymagają,

bo na pewno masz jakiś zakres tego, co od ciebie wymagają, ale to może być coś innego,

bo ludzie zatrudniono do tego, no ale to już jest jedno szczęście.

Drugie, musisz mieć jakąś formę autorytetu, którąś w jakiś sposób z czego pracowałeś albo wypracowujesz.

I ten autorytet może być różny, z różnych powodów wynikający.

No i potem wchodzimy już w umiejętności, bo jednak umiejętności są potrzebne pewnie, nie.

Przykład komunikacja z ludźmi i rozpoznawanie tego, w jaki sposób wpływać na innych ludzi, nie.

To to jest kilka takich umiejętności. Według mnie to w ogóle jest główna taka w tym wypadku.

No i jest potrzebna cecha, a ta cecha to jest działanie po prostu, nie.

Trzeba mieć, powiedzieć sobie, chcę to robić, jaki mam cel, jak go będę mierzył

albo w ogóle gdzie chcę dojść i po prostu działać, nie.

No bo jednak to, co działa na ludzi w takiej formie, to jest to, że ty działasz i jednak coś robisz, nie.

To kropka, znowu co stawię.

Czyli w pewnym sensie charyzma jest potrzebna, Sebastian.

Da się to robić, to jest charyzma rozumiana jako, wiesz, taka cecha, bo charyzmatyczny to jest taki,

że jednak się kojarzy z tym, że to jest ktoś, kto potrafi porwać te tłumy i tak dalej.

Nie, to można być cicha, spokojna osoba, taka jak Sebastian na przykład, nie.

Która coś tam robi sobie długie wieczorami i z tego powodu kilkaset tysięcy ludzi go followuje, nie.

Ja może tak, zanim przejdę do tego, żeby powiedzieć, czy każda osoba może być i co jest do tego potrzebne,

to też może jeden mój taki wewnętrzny podział, który ja mam.

Bo jak Wojtek opisałeś, jak wy to u was robicie, to dla mnie to nie do końca wpada w leadership without authority.

Ja nie mówię, że to jest złe albo to jest niepotrzebne czy coś, tylko po prostu moja klasyfikacja wewnętrzna jest trochę inna.

Już mówię, o co chodzi.

To, co powiedziałeś, to dla mnie trochę bardziej brzmi na tej zasadzie, że przychodzi inżynier,

bardzo chce coś zrobić, zyskuje buy-in swojego szefa i wtedy dostaje formalne namaszczenie.

Jedziesz z tym i masz takie a takie resourcy. I w tym momencie zaczyna to być powoli małe authority,

które zostało udzielone. To zaczyna być taki mały formalny mandat.

Dla mnie leadership without authority... Nie mówię, że to jest złe albo że ten mechanizm jest niepotrzebny, wręcz przeciwnie.

Tutaj sprostuję, że mój cel jest taki, żeby tej mojej interwencji było coraz mniej.

To też mogę zdradzić.

Dla mnie taki klasyczny przykład leadership without authority to jest właśnie,

tu będę wracał z uporem maniaka do tego architekta, że wszyscy jadą za jakimiś projektami,

a architekt biega dookoła i pilnuje, jak te projekty mają być robione.

Przy tym ukrywa swoje inne architektoniczne cele.

Jeszcze, czekaj, to tylko wejdę. Oprócz tego, że biega i pilnuje, nie?

To właśnie on ma wizję, jaką chce, żeby one były robione i powoduje, że ona się stanie.

Albo przynajmniej próbuje powodować, że ona się stanie.

Tak, teraz jakby rozwijając to, bo już może przejdę do odpowiedzi na pytanie właściwe.

Co jest wymagane? No trzeba, kurczę, umieć rozmawiać z ludźmi.

Trzeba umieć budować relacje, dlatego że potem, żeby ta nasza wola się działa,

żeby ten nasz influens się dział, jeżeli nie mamy żadnego wsparcia w postaci relacji,

tak jesteśmy trochę, jak to półżartem powiedział Tomek, takim samotnym ninjom,

to tylko jesteśmy trochę żałośni z boku w tych naszych próbach zrobienia czegokolwiek

podczas, gdy inni nas ignorują, bo tych nawet relacji nie umiemy zbudować.

Więc umiejętność w ogóle właśnie wpływania na innych, pewnie do tego dojdziemy.

Ja mam tu wypisane chyba ze 20 różnych narzędzi, że będzie wpływanie na innych.

I jeszcze koniec końców, coś, co nie jest skillem, natomiast jest niezbędne,

żeby zacząć, to jest pewnego rodzaju kapitał zaufania, który wydajemy.

Jeżeli ktoś przychodzi...

Autorytet w jakiś sposób, nie?

Ja bym to nazwał kapitałem zaufania, bo autorytet, wiesz, autorytet...

To niekoniecznie może być autorytet, ja się tu zgodzę z Sebastianem.

Bo autorytet może zostać, ale kapitał zaufania mogę już wyczerpać, wiesz?

Albo to sobie...

Dobrze, off-point, off-point.

Możemy nazwać to mano.

Teraz już nie będę się rozwijał, natomiast to są rzeczy, które są niezbędne,

ale oprócz tego są jeszcze dwa ważne czynniki.

Jeden to jest to, co organizacja musi zrobić, żeby to się działo,

czyli żeby rzeczywiście liderzy UWAŁ...

A to za chwilę do tego przejdziemy.

Tak?

Tak, tak.

A trzecia rzecz to są już techniki, czyli nie twoje właściwości,

czyli nie twoje umiejętności, tylko jak ty ten, też UWAŁ to robisz.

Jeżeli to będziesz obdzielał, no to sorry, nie zadziałałem.

Wyczerpałeś chyba całą moją listę, wyczerpaliście.

Bo coś, co właśnie chyba bym podkreślił, że jednak musimy...

To, co powiedziałeś, że musimy mieć pewną inteligencję emocjonalną i empatię.

Więc... I umiejętność negocjacji.

Więc chyba to takie kluczowe rzeczy, które ja miałem na liście

i one się bardzo przydają.

No i w sumie tak naprawdę, jeżeli możemy pomyśleć z drugiej strony,

jeżeli uważacie, że z jakiegoś powodu wam tego brakuje,

to właśnie tego typu projekty pomogą wam to też zbudować.

To też warto podkreślić.

Dobra, słuchajcie, to właśnie nawiązałeś do kolejnego mojego pytania,

które chciałem wam zadać.

Czyli wiemy, że to polecamy.

Z wielu powodów.

Wiemy, że to jest dobre dla innowacji.

Wiemy, że to jest dobre dla zaangażowania.

Do budowania tej odpowiedzialności za produkt, za firmę, za zespół.

I teraz moje pytanie jest takie.

Jako lider, jako CTO, co ja muszę zapewnić w moim środowisku pracy,

w mojej firmie, w mojej kulturze pracy,

żeby to się mogło wydarzyć?

Czyli co zrobić, żeby można było promować tego typu zachowania?

Może z drugiej strony, może ja się boję jako lider,

że właśnie ci liderzy się pojawią i ja będę niepotrzebny.

To też tutaj przerzuca wam taki punkt,

bo jednak bardzo wiele osób cały czas w ten sposób może myśleć.

Więc Sebastian, teraz od ciebie poproszę, żebyś zaczął.

Musimy o tobie zaproponować, bo zabieramy ci wszystkie punkty.

Damy radę, damy radę.

Dobra, spoko.

Więc wiesz co, ja myślę, że tak.

Bo powiedziałeś jako CTO.

Ja bym nawet szczerze chyba spojrzał jako organizacja.

Przede wszystkim organizacja nie może być przeciwko.

Czyli nie może aktywnie tępić takiego zachowania.

Czyli nie może być zbyt sztywna.

Musi mieć pewien stopień elastyczności.

Gdzieś ten mandat, jeżeli on nawet nie jest formalny,

może mieć pewnego rodzaju przyzwolenie.

Ja nie mówię, że on musi być jakoś bardzo aktywny,

ale jednak ludzie patrzą na swoich formalnych liderów.

Widzą, czy jest aprobata, czy nie ma aprobaty.

Więc jakiś odpowiedni poziom komunikacji,

który sygnalizuje to wsparcie, przynajmniej bierne wsparcie,

on musi być.

Bez tego się po prostu nie da.

Druga rzecz, która moim zdaniem jest tutaj krytyczna,

to musi być jakiś incentive dla wszystkich ludzi,

którzy mają za tobą podążać potencjalnie.

Musi być jakiś incentive do tej kolaboracji.

Ja nie mówię, że oni mają jakieś punkty zbierać, czy cokolwiek,

ale organizacja musi być zdefiniowana na jakieś wspólne gole.

Bo jeżeli organizacja nie ma wspólnych goli,

na przykład na poziomie zespołu, czy na poziomie projektu,

tylko de facto każdy sobie rzepkę skrobi, zupełnie indywidualnie,

no to jaki ta osoba ma incentive, żeby się udzielać jeszcze

w czymś, że tak powiem, w tym dodatkowym wymiarze dodatkowym?

No nie ma tego incentiwu.

W związku z tym, to może brzmi jak rzecz oczywista,

ale ja znam akurat całkiem dużo organizacji, które ma z tym problem,

z takimi wspólnymi golami.

Czasami to nie musi być wspólne gola,

ale mogą być wspólne pain pointy, albo nie wiem, wspólne cele ogólnie.

Kolejną rzeczą jest, to chyba odpowiedział Tomek na początku,

Tomek używał tutaj spróbowania Slack.

Ja bym powiedział, że musi być pewna doza autonomii,

czy pewna doza wolności w tym jakby,

jak realizujesz wysoko postawione cele.

Żeby pewien poziom, w ramach pewnego alignmentu,

żebyś pewne rzeczy po prostu mógł zacząć robić.

Żeby na przykład postawy typu don't ask for permission,

ask for forgiveness, żeby one nie były też tępione

w momencie, kiedy ty chociaż trochę się wychylasz poza standard.

No organizacje ogólnie, no ty jako CTO musisz być OK z tym,

że ludzie biorą na siebie traunderszyjne.

No jeżeli ty masz tendencje mikromanagerskie

i chcesz mieć ludzi prowadzonych na smyczy

i uważasz, że tylko w ten sposób da się chaos ograniczyć w organizacji,

no to, kurczę, to wtedy nie zadziała.

Ale właśnie ta organizacja chaosu, ogarnienie chaosu,

ograniczenie chaosu, to jest w ogóle ważny aspekt.

Do tego dojdziemy jeszcze.

Ja w ogóle wejdę w takim, dwie rzeczy.

Jedna, tak jak Sebastian mówił, to przyszedł mi do głowy

jednak jakiś skill, który trzeba mieć.

I nawet powiem dlaczego, o nim nie pomyślałem wcześniej,

ale co do tego, ja w ogóle się zastanawiam,

po co ludzie uważają, że chcą być potrzebni w organizacji.

I OK, ja musiałem tego zrozumieć,

ale twoim celem jest to, żebyś nie był potrzebny w organizacji.

Więc jak ktoś obawia się o to, czy będzie potrzebny w organizacji,

to znaczy, że to radziłbym usiąść i zastanowić się,

po co tam jesteś i co robisz.

Bo na pewnym poziomie naprawdę twoim celem powinno być to,

żebyś nie był potrzebny.

I właśnie miałbym slack, czy jakkolwiek to nazwiemy,

na to, żebyś robił inne rzeczy.

Taka filozofia życiowa.

Druga rzecz, która mi przyszła, która już się wiąże jak skill,

która się wiąże z tym, co powiedziałeś.

I tutaj jeden z kolegów, który nawet jest na naszym spotkaniu,

często mi pokazuje, że ja o tym nie myślę,

dlatego mi to nie przyszło do głowy.

To jest trochę jednak, potrzebna jest taka umiejętność

poruszania się w sosie politycznym, w firmie rozgrywalnym,

w królestwie i tak dalej.

Trzeba to czuć, przynajmniej, albo inaczej,

obserwować i patrzeć na to.

Teraz, co organizacja musi zapewnić dla ludzi, które są blisko?

No właśnie, to jeszcze zależy od firmy.

W mniejszej firmie będzie inaczej, w większej firmie będzie inaczej.

Jeżeli ktoś będzie chciał w taki sposób działać,

to po pierwsze, właśnie, musi być przyzwolenie trochę przynajmniej

na działanie, tak jak Sebastian powiedział.

Zacznij działać, a nie pytaj o pozwolenie.

Nie wierzę, że potem będziesz, przepraszam.

Do tego przydaje się, i to jest też część takiej,

jakby, przygotowania się do living without authority,

jeżeli chcesz to też na poziomie organizacji zrobić.

Wiedzieć, kto jest swoim sprzymierzeńcem i sponsorem najlepiej.

Czyli wiesz, jednak wypracować sobie też to, co powiedziałem wcześniej,

trochę takiego wsparcia w postaci formalnej.

Kto cię będzie w tym spierał, co ty robisz,

żeby to nie było oderwane od celu jakiejś tam osoby,

czy w ogóle firm nie ustalić.

Wiesz, chcę to zrobić i to nam pomoże w tym, nie?

Bo jak zrobisz kompletne oderwanie, to po co to robisz w ogóle?

To może nie w tym miejscu jesteś.

Teraz to, co organizacja musi ci zapewnić,

albo to jest...

Musi być trochę przyzwolenia, to jednak Sebastian już to powiedział.

Nie możecie walczać, nie?

Bo teraz, jeżeli cię aktywnie zwalcza w działaniu,

no to masz problem, nie?

Bo to nie zadziała, nie?

Podejmujesz jakąś inicjatywę i po prostu organizacja,

jako organizacja mówienia, nie możesz tego robić.

Bo my tak nie działamy i nigdy tak nie robiliśmy.

Albo gorzej, pasywnie po prostu cię ghostuje

i to jest jeszcze gorsze.

Ty się frustrujesz, nikt ci nie powie, że nie rób tego,

tylko po prostu robisz, ale to wszystko leci w próżnię.

Na przykład, nie?

I to jest chyba główna część tego środowiska pracy,

która jest potrzebna, czy organizacji.

No i to ma różne tam odmiany, nie?

Bo nie musisz mieć całej organizacji, która tak działa,

tylko właśnie na przykład wiesz, że masz za sobą jakąś część,

która, krótko mówiąc, roztoczy nam prawo na jakieś parę razy osobne,

żebyś mógł tak działać i daje ci przestrzeń na wykonanie tego ruchu,

celu, cokolwiek, nie?

No i to jest chyba to, nie?

Albo na przykład bardzo, powiem tak czysto technicznie,

to mi teraz przyszło do głowy, wiesz, dobrze, jeżeli organizacja

wspiera trochę takie świadomość komunikacji na przykład

między ludźmi, bo to się przydaje, nie?

Że ludzie dowiedzą się, jak wygląda komunikacja,

jak się ją robi i tak dalej, nie?

Bo to się przydaje do tego, żeby oni mogli takie działania robić, nie?

Czyli trochę wchodzimy w trening social skills, soft skills,

bo ci ludzie, którzy chcą to robić na przykład czasami nieświadomie,

to mogą tego nie mieć, technicznie mogą być okej,

ale całe reszty mogą nie mieć, nie?

Więc takie, raczej taka otoczka.

Nie ma czegoś według mnie specjalnego do tego,

żeby organizacja zapewniła, chyba że, ale przyznam szczerze,

że chyba się nie spotkałem z tego typu organizacją jeszcze,

albo musiałbym pogrzewać w głowie.

Jest organizacja, która wprost takie coś promuje i tworzy, nie?

I to jest ten model, który masz, organizację, która ma ludzi od zmiany, tak?

Ale nie tam, że się, wiesz, robi chęć, champion, a dalej coach, cokolwiek,

tylko po prostu organizacja wie, że chce zmienić.

Tak, i ma konkretnych ludzi, którzy po prostu tylko nad tym kminią

i nad tym pracują.

No tak myślę o tym, co powiedziałeś i w sumie chyba też nie przychodzi mi do głowy

żaden przykład tak na szybko takiej firmy, która faktycznie jest nastawiona

100% w tym kierunku.

Wiesz co, ja ci tylko powiem, jest taki raport z TXC akurat,

gdzie oni piszą o takich organizacjach i tam jest kilka przykładów, nie?

I jedną z nich jest jakiś chiński brand AGD, gdzie oni właśnie tak działają.

Ale to jest trudne.

Ja mam jeszcze do was jedno pytanie.

Co, słuchajcie, z jakimś wynagrodzeniem w pewnym sensie?

Co firma z waszego doświadczenia musi zapewnić, żeby

upewnić się, że ludzie są wynagradzani za te inicjatywy?

I jak to wygląda może z waszego doświadczenia?

Może się podzielmy też tym, co widzieliśmy, z czym się spotkaliśmy.

Sebastian?

Moim zdaniem to nic, albo prawie nic.

W sensie, wiesz, transparencje, pokazanie tego albo inaczej.

Odpowiednie podsumowanie, że o kurcze, to tak, to była dobra robota.

Celebracja tego. Natomiast jeżeli jakby tutaj byśmy schodzili do jakiegoś

rozwiązania finansowego czy coś, to to słabo działa, bo to tak by nie o to chodzi.

Nie? A pewnych finansów już?

Nie.

Znaczy wiesz, jeżeli ogólnie masz w firmie taki układ, w którym wynagradzasz

ownership, a powiedzieliśmy sobie, że LWA to jest wyższa firma ownershipu,

no to automatycznie w to wpada. Tak, zgadza się.

Natomiast jeżeli teraz leadership przez influence będziemy chcieli

wbijać w jakieś ramy bardzo formalne, nie wiem, oceniać, jakąś skalę tego,

jakieś metryki do tego wprowadzać. Nie wiem, czy to ma sens.

Ja jestem bardziej liderem bez autorytetu niż ty.

Ja ci powiem tak, znaczy ja wejdę trochę.

Znaczy według mnie jedyna forma takiego nagrodzenia formalnego

czy czegoś takiego, nie, to jest tylko taka dokładnie, że...

Bo ja nie wiem, znaczy tak ktoś może wejść i powiedzieć

że będę robił coś takiego i w ogóle nie zastanawiać się jak to jest.

Gdzieś tą mocę może stwierdzić, nie?

Ale, czyli na przykład wiesz, zacznę robić takie meetupy

i będę sobie robił te meetupy i z tego punktu zacznę mieć wpływ

i nawet się nad tym nie zastanawiam.

Ale jeżeli zaczynasz trochę świadomie myśleć nad taką zmianą,

to jednak ty gdzieś z kimś, zawierasz jednak jakiś kontrakt

pod tytułem słuchaj, zrobię coś takiego, według mnie to wpłynie tak,

inaczej, ze swojego doświadczenia, że zrobię coś takiego,

według mnie to wpłynie tak, to nam pomoże zrobić takie,

zajmie to tyle czasu, będę robił to tak i tak dalej.

Czyli jednak ty masz jakiś cel w tym co robisz, nie?

I wtedy w ramach czegoś takiego możesz powiedzieć jak to się uda to, nie?

Ale to jest bardziej taki kontrakt. Nie wierzę w formalne sankcjonowanie tego.

Jasne, to ja tutaj...

To się tylko jedną rzecz powiem. Według mnie, jeżeli osoby działające w ten sposób

nie będą miały jakiegoś intrinsic motivation do tego

i nie wymyślą sobie same trochę nagrody systemu i tak dalej,

to nie będą tego robić.

To jest trochę zbieranie tych punktów money, karmy, cokolwiek,

to jest troszeczkę łechtanie ego też, nie?

Dla mnie największą nagrodą, ja przytaczałem to u siebie w firmie kilka razy,

dla mnie największą nagrodą ever w takim działaniu było to,

jak pewnego dnia usłyszałem pewnego lidera w firmie,

powtarzającego moje słowa, które ja chciałem mu włożyć do głowy

po pół roku jako swoje, nie?

I ja po prostu miałem powiedzieć szczerze, że to było najlepsze, co mogłem uzyskać.

Część temu czułem.

Tak, bo mnie ten aspekt monetarny trochę wytriggerował tutaj.

I tutaj bym wrócił do czegoś, co Tomek powiedział tam dużo wcześniej.

Tomek powiedział, że żeby być taką osobą nie trzeba mieć żadnych specjalnych cech.

A potem powiedział, że wystarczy się zrobić coś więcej.

I to są dla mnie takie dwa sprzeczne stwierdzenia,

bo bardzo duża ilość ludzi chce po prostu pracować.

Dlatego tych ludzi, którzy właśnie chcą wziąć ten nieformalny autorytet

i wpłynąć na organizację, nie jest tak dużo.

Bo to właśnie jest robota niewdzięczna.

Jej się nie da nagrodzić monetarnie.

Dlatego trzeba specjalnych ludzi, którzy chcą to zrobić,

bo chcą poczuć satysfakcję, bądź jakieś spełnienie, bądź jakiś ego boost.

Chociaż to jest akurat dosyć negatywne.

Ale po prostu pewnego rodzaju impakt, który im daje satysfakcję,

że oni mają impakt na organizację.

Że oni coś fajnego zrobili, wprowadzili jakąś zmianę, coś ulepszyli.

Tych ludzi nie jest tak wielu.

Dla nich, że tak powiem, jakakolwiek taka monetarna gratyfikacja będzie nieistotna.

Natomiast sam fakt tego, że zobaczą, nawet nikt tego nie musi nadać,

ale oni zobaczą, że wpłynęli na organizację, to jest dużo.

Czasem można to poprzeć tytularnie.

Czasem organizacja po czasie takiej osoby formalizuje jakimś ciekawym tytułem,

często wymyślonym właśnie specjalnie, kompletnie z czapy, żeby tę osobę wyróżnić.

Ale dla nich tak naprawdę zazwyczaj nagrodą jest sam fakt tego impaktu na organizację

i poczucie wprowadzenia jakiejś zmiany.

I tych ludzi nie ma tak wielu, to nie może być każdy.

To ja trochę odniosę się do tego, Tomku, co ty mówisz i do tego, co mówił Tomek.

I powiem, że z mojej perspektywy, jako lidera zespołu, jest to,

że jedną z najlepszych rzeczy w tym jest to, że, tak jak już wspomniałem,

sami się pokazują nowi liderzy, czyli osoby, które będą w stanie

i będą chciały przede wszystkim, tak jak Tomku teraz powiedziałeś,

brać coraz więcej odpowiedzialności i mieć coraz większy wpływ na firmę.

I tak naprawdę to właśnie te osoby, które najczęściej tak kontrybuują,

będą naturalnymi liderami i też naturalnie widzianymi przez resztę zespołu.

Więc to jest, z mojego punktu widzenia, jako lidera zespołu, bardzo dobre narzędzie.

Słuchajcie, jest jedno pytanie, które na pewno chciałem wam zadać.

Czyli teraz pomówmy sobie już o konkretnych narzędziach, tak?

Zostało nam jeszcze parę minut, więc chciałem was pytać o narzędzia.

I z dwóch perspektyw, dwóch wymiarów, mianowicie z perspektywy może osobistej,

jako osoby, która ma zostać lub zostaje lub jest takim liderem bez autorytetu,

no i jak właśnie z perspektywy firmy. Tomku, jak to u was... Tomku lub Tomku,

jak to u was wyglądało?

Ja miałem właśnie powiedzieć, że to disclaimer.

W tej chwili z Tomkiem akurat pracujemy razem, tak jak powiedziałeś.

Tomku, jak to u was?

Od razu się poprawiłem. Tomku i Tomku, jak to u was wygląda?

W przyszłości może będzie inaczej.

Chociaż wiesz co, jeśli chodzi o narzędzia, to ja uważam, że jest jedno główne,

znaczy z punktu widzenia osoby, a nie, może nie organizacji,

może potem dożycie jakieś inne, może bardziej sformalizowane,

słowa firmy, znaczy jakieś modele dookoła, wszystkich rzeczy.

Bo dla mnie, dla takiej osoby, która chce takie rzeczy robić,

to głównym narzędziem jest właśnie komunikacja, czyli dowiedzenie się,

jak się komunikować, rozmawiać z poszczególnymi osobami,

z którymi wyjdziemy z przyszłości.

Czyli tak naprawdę to jest zbudowanie wspólnej wizji?

Nie, nie.

Negocjowanie?

Jeżeli masz wizję, nie możesz przyjść i wyłożyć tej wizji na stół.

Albo możesz, zależy od osoby.

Ale właśnie, niektórym będziesz musiał wyjść i wyłożyć tę wizję na stół,

a niektórym będziesz musiał podsąść tylko jedną cegiełkę

i powiedzieć, wiesz co, patrz, tu jest coś takiego interesującego,

myślę, że w ogóle cię to zainteresuje.

I teraz, żeby to zrobić, to po pierwsze musisz wiedzieć,

tak zwane, jak to też ładnie w angielsku się nazywa, read the room,

czyli kogo musisz przekonać, do czego i jak.

Jak z taką osobą się komunikować,

bo niektórym musisz dać kawałek technologii,

niektórym musisz narysować piękny diagram,

a niektórym musisz po prostu opowiedzieć wizję przyszłości.

Jak przekonać ich do tego, żeby oni tą wizję zaczęli realizować swoją,

czyli pytanie, co kogo motywuje i tak dalej.

I to sprowadza się do tego, że musisz po prostu nauczyć się trochę

czytać ludzi, pracować z nimi, identyfikować ich cele,

identyfikować ich sposoby komunikacji,

identyfikować to, w jaki sposób na nich wpływasz,

co ich motywuje i tak dalej.

No i szeroko pojęte też się nazywa,

można to skrócić, że musisz umieć się komunikować z ludźmi,

ale to jest może za wąsko.

I to jest według mnie główna umiejętność dla osoby,

która chce w taki sposób działać.

Ja bym może do szczegółu owił.

Ja zawsze jako bardzo ważną cechę,

przecież umiejętność, przecież narzędzie takiej osoby uważałem,

coś, co nazywam umiejętność kontrybuowania do cudzego sukcesu.

Jak by to opisać?

To po pierwsze łączy takie dwie rzeczy.

Po pierwsze, skąd się bierze taka osoba?

Tutaj ty Wojtku nazwałeś jeden sposób pojawienia się takiej osoby.

Ona rośnie w zespole, kontrybuuje do zespołu,

rośnie jej autorytet. On nie rośnie z niczego.

On rośnie z tego, że on wspiera zespół,

ludziemu zaczynają ufać, bo dzięki niemu odnoszą sukcesy.

Czy zespół, czy cała firma.

Drugi sposób, w jaki ta osoba pojawia się w organizacji,

bo to jest zatrudniane i wtedy ona przez jakiś czas działa

w tzw. borrowed authority.

Bo jednak ktoś jej do tej organizacji wziął,

ona się pojawiła gdzieś pod CPO, czy gdzieś.

Ludzie widzą, że autorytet został jej w jakiś sposób dany.

I tu pojawia się ten kontekst tego, co powiedział Sebastian,

czyli takiego zapasu zaufania, który ta osoba może spalić.

Tylko ten zapas zaufania na szczęście jest zasób odnawialny.

Bo jeżeli ty wykorzystujesz tą authority,

czy to, które sam wypracowałeś, czy to pożyczone,

żeby kontrybuować do cudzego sukcesu,

czyli przychodzisz z zespołu, pokazujesz tą wizję,

którą powiedział Tomiek itd., ale nie przychodzisz z buta.

Nie mówisz, tak ma być, bo ja tak uważam.

Tylko pokazujesz ludziom, jak im to pomoże.

Pomożesz zespołowi osiągnąć sukces,

dostarczyć coś fajnego, poczuć się lepiej,

poprawić swoją własną jakość pracy.

I oni to poczują. Nie zabierzesz im tego sukcesu na swoją klatę,

że to ja zrobiłem, patrzcie, w zespole jaki jestem wspaniały.

Tylko oni poczują, że oni coś osiągnęli dzięki tobie.

Odnawiasz swój zasób zaufania,

który też się zaczyna rozchodzić po organizacji

i umiejętność wykorzystywania tego zasobu zaufania właśnie,

czyli czasami jednak w krytycznych sytuacjach,

bądźmy szczerzy, są zespoły, są jednostki,

gdzie trzeba wejść z buta, spalić trochę zaufania

poprzez po prostu zachowanie się w sposób bardzo autorytalny,

co zawsze spala trochę zaufania, bo ludzie,

okej, ja chciałem inaczej, a on mi kazał tak i tak.

To potem trzeba odzyskać w innych miejscach,

gdzie nie tylko jest możliwość przez zrobienie podobnej rzeczy,

ale w taki sposób, żeby ludzie naprawdę poczuli,

że dzięki temu to oni odnieśli sukces,

oni zostali zauważeni, oni mają lepiej.

To jest bardzo ważne narzędzie,

kontrybuowanie do cudzego sukcesu,

żeby tym zasobem swojego zaufania dobrze zarządzać.

Super, no dzięki, dzięki wielkie.

Tutaj się mogę podpisać dwoma rękami.

Kuba, cześć Kuba, dołączyłeś?

Cześć, dołączyłem,

bo byłem w takiej sytuacji w jednej z firm,

gdzie byłem akurat zatrudniony.

Dostałem autorytet jako osoba zatrudniająca,

znaczy jako osoba, która została zatrudniona

i miałem pomagać innym.

I to, co powiedział Tomek przed chwilą,

że rzeczywiście trzeba pokazywać,

jak coś można zrobić,

budować to zaufanie, to jest bardzo ważne.

Trzeba pokazać, bo jest nabyte zaufanie przy zatrudnianiu,

bo zatrudniamy speca, a on będzie nam pomagał.

Problem pęka na tym, że kiedy mamy ten jakikolwiek,

kiedy jest ten without authority,

to znaczy, że my nie możemy wymagać na kimś,

tylko trzeba kogoś przekonać.

To jest to, o czym Tomek wcześniej mówił,

że trzeba czytać pokój,

trzeba przekonywać, spotykać się, mówić.

A na końcu jest to, że niezależnie co my mówimy,

ta druga osoba może wykonać to, co chce.

I to jest problematyczne w momencie,

kiedy mamy ten needing without authority,

ale jesteśmy odpowiedzialni za rezultaty.

I to zaczyna być bardzo ciężkie, psychiczne dla osoby,

która jest takim autorytetem,

który niby ma wprowadzać te zmiany,

ma rozmawiać.

Zaczynamy być takim politykiem w tej firmie,

który tak naprawdę na nic nie ma wpływu,

zaczyna być trochę śliski,

ale jego celem jest przekonanie innych do tego,

żeby wykonali robotę,

za którą on jest odpowiedzialny,

mimo że on nie może powiedzieć,

że masz to zrobić.

I to jest ta różnica, którą Tomek powiedział przed chwilą jeszcze,

że powiedział,

ja to zrobiłem, bo on mi kazał.

Kiedy mamy lead without authority,

my nie możemy komuś kazać.

Kutek, ja tylko wejdę z jednym komentarzem.

Przeważnie ludzie nawet nie wiedzą,

że ty masz tą robotę do zrobienia,

bo albo ją sobie sam wziąłeś,

albo ona nie jest ogłoszona.

Tak, to przeważnie...

Ale tak czy siak,

ty też, jak jesteś już w takiej firmie produktowej,

to jest jakiś alignment gdzieś zrobiony

z VP albo z CTO na poziomie,

że dobra, to jest kierunek, którym ty możesz podążać,

bo ty nie jesteś label,

ty nie robisz tego anonimowo.

To jest dokładnie to, co mówiłem wcześniej,

że tak naprawdę jak wchodzisz w coś takiego,

to zawsze jednak tam kogoś masz,

kto cię mocuje,

bo ty musisz też mieć możliwość wywołania

tego formalnego, jak go potrzebujesz,

przez kogoś, nie sam, nie?

Tak, ale to musisz mieć kogoś

i ten ktoś nie zawsze musi z tobą współpracować,

czasami może powiedzieć,

dobra, wymyśl to sam, tak, jak to chcesz zrobić,

ale za cztery tygodnie ma być to dostarczone

i ty jesteś za to odpowiedzialny, tak?

I to zaczyna być problem w takim...

Zaczyna być taka, nie wiem,

trochę paranoiczna sytuacja,

w której ty nie możesz nic wywrzeć,

jesteś zestresowany i próbujesz coś zrobić,

a ludzie mogą naprawdę w tym momencie

powiedzieć, co chcą

i ty nic, nie masz prawa,

żadnego influence,

w żaden sposób na nich wpłynąć,

oprócz rozmów i rozmów z nim,

przełożonym piętro niżej,

w różny sposób, tak?

Zaczynasz bawić się polityką i...

To nie musi być polityka, wiesz?

To jest cała gama technik i mental modeli,

które można użyć.

Czas nam się trochę kończy,

ja tak tylko w skrócie,

jak ktoś jest zainteresowany,

to tak, no ja jak słyszę w ogóle influence,

to kojarzy mi się to z manipulacją,

kojarzy mi się to z NLP.

W ogóle jestem zdziwiony,

że nikt nie powiedział o NLP,

bo owszem, wydaje się,

że to jest troszeczkę nieetyczne czasami,

no ale to są narzędzia,

które po prostu należy używać.

Ja powiem coś na temat NLP,

bo ja robiłem kurs,

to tak nie działa, w sensie...

Dokładnie tak działa,

tylko wiesz, no teraz pytanie,

na kogo się powołujesz,

że powołujesz się na takiego badkę,

to jest jedna rzecz,

ale jest jeszcze kilka innych modeli...

No jest kilka innych rzeczy,

które tam można zrobić,

ale to są standardowe metody

delikatnie przekonywania, tak?

Mental models i inne rzeczy

wchodzą w wkład tego,

co to NLP tam tobie robi, no.

Ja polecam, polecam Nemawashi,

czyli to jest taki nieformalny proces

przygotowywania, że tak powiem,

ziemi pod coś, co się ma wydarzyć,

czyli przekonywanie ludzi,

zanim tak naprawdę następuje

podejmowanie decyzji,

czyli urabianie gruntu.

Jest świetna książka Cialdiniego,

ona się nazywa Presuazja,

nie Persuazja, tylko Presuazja,

dlatego, że to się dzieje pre,

nie post.

Jest bardzo fajny mental model,

te kredyty idiosynkratyczne,

kiedyś napisałem o tym artykuł,

blog post, bardzo fajny,

także też polecam,

żeby na to rzucić okiem.

To jest taka wirtualna waluta,

która reprezentuje naszą wolność

w robieniu rzeczy,

która z kolei wynika

z naszych sukcesów w przeszłości.

Jeżeli jesteśmy sukcesowi,

ludzie się do nas garną,

więc musimy się dobrze zastanawiać,

jak tę walutę wydajemy.

W ogóle, jeżeli chodzi o technikę NLP,

to te, które można spokojnie tutaj używać,

to są np. priming, anchoring,

budowanie powiązań,

albo framing.

Jeżeli, na przykład,

jesteśmy tą stroną wiodącą

i budujemy konwersacje,

robimy framing konwersacji,

to jest świetna technika manipulacyjna

idąca z NLP.

I jeszcze, już tak zupełnie kończąc,

mamy naszą ostatnią minutę

w tym momencie.

Ja czasami wracam nawet do klasyków,

czyli jest ta kwestia tych tak zwanych

pięć, czterech pilarów perswazji.

Etos, patos, logos, kairos,

czyli budowanie indywidualnego podejścia

do człowieka w zależności od tego,

jak ta osoba się komunikuje,

w jaki sposób ta osoba myśli,

czy np. jest mocno logiczna,

czy jest mocno emocjonalna,

czy cokolwiek innego.

I naprawdę, nawet takie antyczne modele

ze starożytnej Grecji,

one również działają.

Gutek, chciałeś coś dodać?

Tak, chciałem tylko jedną rzecz powiedzieć,

że priming, anchoring i tym podobne,

to nie są techniki NLP.

One istniały zanim NLP zostało

jakkolwiek wystrukturowane.

One są wykorzystywane w NLP,

ale nie podpinałbym tego

tak direct, I would say.

To jest jakaś ramka, która to grupuje.

Tak, tak.

Ale to akurat Sebastian powiedział,

że oprócz NLP są te klasyki.

Tak, tak, i te klasyki absolutnie.

Zgadzam się.

Dobra.

Dziękuję bardzo.

Ale ja tylko dodam,

tak zanim chłopaki już zdrapują,

że jeżeli ktoś znajdzie w sobie

tę chęć do działania,

o której mówił Pan,

jak powiedzieć, Rzadka,

i wzięcie tego,

i weźmie sobie jakieś zadanie

i zacznie w ten sposób robić,

to największa nagroda

według mnie jest taka,

że to jest naprawdę takie

spełniające podejście.

Takim pozytywnym akcentem.

I tym pozytywnym akcentem, słuchajcie,

widzimy się za dwa tygodnie.

Dziękuję Wam bardzo za dyskusję.

Jak zwykle do samego końca

w napięciu nawet jeszcze kilka punktów

pewnie by zostało na tej liście,

którą można by dotknąć.

Bardzo ciekawy temat,

bardzo przydatne narzędzie

zarówno do osiągania

większego sukcesu w firmie,

czy właśnie jako lider,

żeby ten sukces budzić.

Więc serdecznie Wam dziękuję

za tę dyskusję.

Jeszcze raz bardzo miłego weekendu.

Odpoczywajcie.

Do zobaczenia.

I dzisiaj wiedziemy było,

więc tam oglądajcie na YouTube.

Dzięki bardzo.

Trzymajcie się. Miłego weekendu.

Do zobaczenia.

Napisy stworzone przez społeczność Amara.org

Podobało się? Subskrybuj Nas aby być na bieżąco :)