CTO Morning Coffee

Zapraszam do CDO Morning Coffee Archivum. To są nagrania spotkań prowadzonych na Twitter Spaces przez Sebastiana Gębskiego, Wojtka Ptaka i mnie Tomka Onyszko. Rozmawiamy o technologii, karierze i wszystkim dookoła Technical Leadership.

Jeżeli słuchasz nas jako podcast, zasubskrybuj nas na swojej ulubionej platformie, a jeżeli jesteś na Apple Podcast albo Spotify pamiętaj, aby wyrazić swoją opinię i przekazać nam komentarz.

Te nagrania są niecenzurowane, nieedytowane, prezentujemy Ci je tak, jak zostały nagrane. Możesz ten znaleźć na www.cdomorning.coffee i zapisać się na powiadomienia o kolejnych spotkaniach. A teraz po prostu zapraszam.

Dzień dobry wszystkim.

Cześć wszystkim, dzień dobry.

Jeszcze chwileczkę, już technikę ogarniamy.

Jest i Sebastian.

Bosko, jedziemy.

Dobrze, Wojtek, Sebastian, zaczynamy.

Dokładnie, to o czym dzisiaj rozmawiamy, co dzisiaj mamy na tabecie?

Rozmawialiśmy między sobą w naszej trójce jakie tematy nas poruszają i wywołują nasze dyskusje też i gdzie jesteśmy zainteresowani i strasznie chcielibyśmy waszą perspektywę też poznać.

Bo stwierdziliśmy, że tematem numer jeden, który automatycznie nam też wyszedł w dyskusji było competing for talent.

Słuchajcie, Tomek, Sebastian, co myślicie o tym w ogóle?

Właśnie, to może tak jeszcze wbiję, bo żebyśmy też nie pojechali za szeroko, bo jak zaczniemy opowiadać wszystko, co się wiąże ogólnie z rekrutacją, pozyskaniem ludzi i tak dalej, to możemy tak rozmawiać bliskie 6 godzin i jeszcze pewnie nie wczerpiemy tematu.

To propozycja jest taka, żebyśmy dzisiaj skupili się mniej na procesach rekrutacyjnych, czyli na przykład jak rozpoznać super talent, jak utrzymać ten super talent, który już mamy w organizacji, a bardziej właśnie na tym, jak wygląda rynek, jak ten rynek się zmienia i w związku z tym, jak my się musimy poruszać na tym rynku, żeby w ogóle pozyskać taki talent.

Więc taka jest propozycja, żeby wyodrębnić tę część tego tematu i żeby o tym trochę porozmawiać.

Jeszcze pomyśleliśmy o jednej rzeczy. Tak się fajnie złożyło, że reprezentujemy trzy różne doświadczenia. Tomek, który prowadzi od wielu, wielu lat firmę usługową, Sebastian, który ma doświadczenie teraz big techowe przede wszystkim, więc może popatrzeć na to oczami gracza, który wchodzi do Polski z dużym kapitałem, z dużymi ambicjami.

Ja z budowania firmy produktowej, później faktycznie firm produktowych, tutaj raczej naszych rodzimych, więc mamy trzy różne fajne perspektywy. Ja bym zaczął na początku tak, słuchajcie, jak to wyglądało, dajmy sobie perspektywę, 3 do 5 lat, cofnijmy się wstecz, jak to wyglądało z waszej perspektywy, także dołączajcie się do dyskusji, a zacznę może Sebastian. Jak to wyglądało z twojej perspektywy 3 do 5 lat temu?

Wiesz co, moim zdaniem każdy rynek pracy, IT czy nie, to już trochę abstrahując, on musi dojrzeć, musi przejść przez pewne fazy, zwłaszcza w takich krajach, które są krajami rozwijającymi się, gdzie była ta duża rozbieżność, jeżeli chodzi o ogólnie koszt pracy, w związku z tym musi przejść przez pewne fazy.

No i na początku ta wczesna fazy to zazwyczaj jest taki raj, jest raj offshoringowy, raj nearshoringowy, to jest taki totalny outsourcing, zwłaszcza w krajach takich jak nasz, gdzie jednak ten poziom wyższej edukacji był całkiem spoko, gdzie ten kapitał ludzki, w sensie ilości kandydatów i dość potencjalnie ludzi zainteresowanych wejściem w inżynierię, też całkiem spoko, więc na samym początku to było bardziej na tej zasadzie, że u nas ten koszt pracy był tani, więc wchodziły firmy, ale traktowały nas właśnie na zasadzie takiej powiedziałbym służebnej,

czyli otwierały sobie jakieś oddziały, które nie były niczym innym, tylko czymś ola delivery center. No i my byliśmy szczęśliwi, bo w sumie dawali nam kasę, oczywiście wyższą niż w jakichś innych zawodach, natomiast to jest przedsiębiorcza istota, a w związku z tym po paru latach to się zaczęło powoli kończyć, dlatego że ludzie odkryli, że mogą trochę bardziej popracować na własny rachunek, czyli że jak jest takie wielkie zapotrzebowanie na to, żeby na przykład pisać jakiś kod dla zainteresowanych klientów, to czemu nie otworzyć swoich własnych firm.

No i od takiej fazy near shore'u przeszliśmy dosyć płynnie do fazy software house'ów, może w ten sposób. W międzyczasie znowu ten rynek się totalnie zmieniał, dlatego że coraz więcej dużych firm, które niekoniecznie były związane z IT, nagle zrozumiały, że IT to jest również ich core'owy biznes, więc same muszą też dosyć mocno zatrudniać, więc znowu to też wpłynęło na rynek, bo one na samym początku nie miały oporu z tym, żeby korzystać bardzo mocno z konsultantów, z konsultantów zewnętrznych, z dużych brandów.

Ale to też się zmieniało, bo z czasem okazało się, że po pierwsze to jest dosyć drogie, po drugie nie zawsze daje te wyniki, a po trzecie ta najważniejsza rzecz, czyli wiedza, know-how tak naprawdę wylatuje znowu w kosmos.

Więc potem zaczęli dominować nasi lokalni gracze, to znowu była taka kolejna faza, kolejny etap. Uważam, że teraz jesteśmy na bardzo ciekawym etapie, już długo mówię, ale już zmierzam ku końcowi.

Jesteśmy na ciekawym etapie, dlatego że mocno zaczynają wchodzić do nas hyperscalerzy, duże firmy, które odniosły globalny sukces, niekoniecznie mówię tylko o największych graczach, o tych inwestycjach np. Google'a czy tam o wejściu Amazona,

ale mówię też o firmach np. typu Twilio, które wchodzą do Polski i otwierają u nas poważne, już nie nazwą tego delivery center, bo to są firmy, które bardzo często działają bardzo mocno globalnie, to już nie jest jakaś Google Polska czy Twilio Polska, tylko to jest coś, co działa w ramach globalnych struktur firmy i faktycznie jest traktowane jako taka jednostka pierwszej kategorii powiedziałbym.

Nawet niektóre wchodzą przede wszystkim jako R&D, bo niektóre firmy wchodzą tak naprawdę otwierając centra R&D, licząc na naprawdę najlepszy talent z naszych firm tak naprawdę.

I to zaczyna być mega ciekawe. To się wiąże jeszcze z paroma innymi obserwacjami, zjawiskami, o tym sobie pewnie powiemy za chwilę, bo nie chciałbym tak mówić przez całą godzinę, natomiast wydaje mi się, że to jest taki ciekawy moment, bo tutaj można się spodziewać znowu paru ciekawych ruchów i też będą efekty uboczne, bo to, że ludzie pójdą teraz pracować do tych hyperscalerów, to nie znaczy, że oni tam zawsze będą pracować.

Moim zdaniem 2-3 lata. Wzrośnie powiedziałbym pewnego rodzaju opinie ludzi o sobie. Stwierdzą, że kurczę, to skoro ten hyperscaler robi takie fajne rzeczy, ja już się tego know-how nauczyłem, nauczyłam, to czemu teraz jednak nie obudzić w sobie tej nutki przedsiębiorczości i nie robić czegoś zupełnie na własny rachunek, na przykład odpalając jakiś startup.

Tak. To ja może się wtrącę chwilę, trochę dokładając do tego, co mówisz, ale inna perspektywa, bo ja pamiętam, to będzie historia dawna, nie wiem, 17 lat temu. Teraz będzie opowieść z typu jak tam Zenuski z Polityki. Jak siedziałem nad basenem w Las Vegas, to rozmawiałem z jednym z człowiekiem ze Stanów i o jego rozwiązaniu.

I ja przeliczyłem sobie koszty i powiedziałem, kurde, drogo. I on sobie tak pokipał głową i powiedział, bo u was praca jest tania. Poczekamy 10 lat, przyjdziemy do was i tak dalej. To się zmieniło na pewno. Jedna rzecz, która się wydarzyła w międzyczasie, według mnie też to jest to, co powiedziałeś, tylko mówię trochę moja perspektywa taka usługowa. My się przekonaliśmy, że my możemy robić rzeczy za granicą.

Czyli generalnie, oprócz tego, bo Polska jest takim ciekawym krajem, z mojego punktu widzenia akurat, że zauważcie, że my jesteśmy stosunkowo dużym krajem i w porównaniu do niektórych krajów, które nas otaczają, te kraje, na przykład Czechy, albo tam takie mniejsze w dół, to one miały problem z wyhodowaniem firm, które by żyły na polskim rynku.

A Polska jest na tyle duża, że potrafiła zbudować sobie firmy, które żyły na polskim rynku. I dopiero od niedawna te firmy zaczęły się dusić. Czyli generalnie okazało się, że na przykład polski rynek jest za mały dla nich i wyszły na zewnątrz. Ale na początku nie było takiego ciśnienia, żeby to robić, bo udało się po prostu tutaj pracować i tak dalej.

Natomiast jaka jest rzecz tego, jeżeli żyjesz na polskim rynku tylko i wyłącznie, to trudno Ci będzie właśnie zacząć walczyć z tymi, jeżeli przyjdą do Ciebie ludzie z zagranicy. I też ludzie, którzy u Ciebie pracują, mają taką perspektywę, że widzą, że gdzie indziej robi się większe rzeczy, albo ciekawsze, albo szybciej. I to też w ostatnich kilku latach się zmieniło, bo jest strasznie duży firm po prostu, którzy robią, na przykład w Polsce w ogóle o nich nie słychać, a robią po prostu globalne rzeczy i nie mamy się czym wstydzić tutaj.

Ja się chętnie zapytam, czy ktoś chciałby się dołączyć do naszej dyskusji i dać swoją perspektywę, jak z jego doświadczenia wyglądało to kilka lat temu. Zapraszamy.

Ja mogę powiedzieć tak, że do tego co mówiłeś Sebastian, jeszcze też się odniosę i Tomek jak najbardziej, że w ogóle z mojego doświadczenia jest ogromna różnica, jeżeli ktoś pracował faktycznie z dużymi firmami za granicą, jeżeli już mówimy o talentach i o osobowościach nawet wykształconych powiedzmy, jeżeli chodzi o podejście, kulturę pracy, myślenie, sposób myślenia.

Wiecie, sposób wszystkiego, od planowania przez rozwiązywanie konfliktów codziennych, przez podejście do pracy. Faktycznie, jeżeli ktoś miał kontakt z ciekawymi firmami, a jeżeli ta firma była całkowicie od samego początku nasza rodzima i zawsze, wiecie, po staremu się robiło rzeczy, czuję taki kontrast.

To jest moja osobiście perspektywa, natomiast dotychczas w wielu firmach tego doświadczyłem, więc muszę Wam powiedzieć, że to jest coś, więc zawsze to było ciekawe, natomiast jeżeli mówimy o tym competing for talent, no to pewnie za chwileczkę do tego przejdziemy.

Natomiast mam wrażenie, że wydarzyła się bardzo ciekawa rzecz przez ostatnie lata. Jak wiecie, w naszym zawodzie, jeżeli damy perspektywę pięciu lat, to pięć lat temu w naszym zawodzie byli przede wszystkim inżynierowie. Nie było czegoś takiego jak reskilling do IT, jeszcze, wiecie, tak dajmy pięć lat, bo trzy lata temu on już się może rozpoczął.

I pewnie do tego przejdziemy właśnie co teraz, bo tutaj chcemy gdzieś, rozmawialiśmy z Tomkiem i Sebastianem, że chcemy rozmawiać do teraz temat, wiecie, jak będzie competing for talent w 2022 i dalej, to jest całkiem osobny, ogromny worek.

Natomiast mogę powiedzieć, że teraz troszeczkę to się zmieniło, bo faktycznie ta ilość osób, która nie ma wykształcenia technicznego, czy nawet nie, wiecie, to też rozmawialiśmy z Tomkiem i Sebastianem, że właśnie bardzo często my przychodziliśmy z podwórka, to my byliśmy tymi chłopakami, które, wiecie, zakładały sieci komputerowe na osiedlach,

kopiowały nielegalne gry, instalowały wszystkim babciom i mamom dookoła Windowsa i za czasów, a później nam po prostu płacono za to, co robiliśmy i tak z chęcią i z uśmiechem.

A teraz mamy do czynienia z całym nowym pokoleniem, przechodząc teraz troszeczkę do teraźniejszości, które jest bardzo ciekawe, bo nie ma tego backgroundu bardzo mocno technicznego, a my jako liderzy musimy z tymi osobami znaleźć teraz, fajnie zorganizować tą pracę i znaleźć sposób i przepis na to, jak pracować z osobami, które nie mają aż tak głębokiego zrozumienia na przykład zagadnień sieciowych,

systemów rozproszonych, czy baz danych i tak dalej i tak dalej. Co o tym myślicie w ogóle?

No tu braża się rozwarstwie, mam takie powiedzonko, które może brzmi trochę śmiesznie, natomiast twierdzę, że programiści to będą niedługo jak fryzjerzy.

Dlaczego? Dlatego, że fryzjerzy ogólnie jako taka grupa zawodowa to jest grupa dosyć duża, natomiast czasami jednego z drugim bardzo ciężko porównać, bo są fryzjerzy celebryci, którzy przychodzą, robią wielki show i są influencerami tak naprawdę na tym rynku i mają płacone naprawdę niezłe stawki przez ludzi, którzy mają pieniądze i mogą sobie na to pozwolić.

Natomiast jest też cała reszta, czyli tak zwane commodity, czyli po prostu ludzie, którzy są w stanie masowo, nie z niedoszukanymi środkami zadowolić dużą część społeczeństwa.

Takie samo rozwarstwienie będzie również tak naprawdę po prostu wśród programistów, czyli będą ludzie, którzy są na przykład neofitami. Jest masa, jest taka potrzeba po prostu dla ludzi, którzy będą klepali kolejne formatki, albo którzy będą używali narzędzi low-code, albo którzy będą parametryzowali jakieś proste rzeczy, setupowali jakieś proste integracje.

No ale jest też potrzeba dla ludzi, którzy będą zawsze w tej awangardzie i będą stukali rozwiązania, być może produkty ściśle technologiczne, z których będą korzystali inni programiści. Więc jest to zapotrzebowanie, cała dyskusja na temat diversity ogólnie w naszej branży to jest po części wywołana właśnie tym, żeby zachęcić ludzi, którzy mieli pewne opory, którzy niekoniecznie czuli się dobrze, niekoniecznie czuli się zachęcani do tego, żeby w tą branżę chodzić.

Ok, ja tutaj obsłużę jeden request, ale tylko dodam, bo ja w 2019 roku na jakiejś konferencji Claudyna powiedziałem właśnie, że programiści to commodity i żeby w to nie iść. Znaczy nie, żeby nie iść, ale że to po prostu jest commodity, nie na przykład decyzja w tej chwili zostania front-end developerem, bardzo dobra, można dobrze zarabiać na rynku, ale nie jest to coś, co według mnie jest, to po prostu jest commodity, kupuje się to na rynku, nie należy i tyle.

To, że ludzie wchodzą spoza branży naszej to według mnie jest akurat dobrze, bo to daje świeżą krew, my mamy nawet w firmie kilka osób, które mają taki background kompletnie, że jak słucham tych historii, skąd oni do nas przyszli, to się zastanawiam, co powoduje ten skręt, więc to jest akurat dobrze.

Ja uważam też tutaj Wojtek, żebyśmy nie popadali w taki etos Starej Gwardii i tak dalej. To dobrze, że tak jest, co prawda to, że ludzie przychodzą już na świeżo, co prawda trzeba mieć jednak trochę takiego respektu i tą sieć dobrze było rozumieć, ale mamy Grzegorza, który postanowił się wypowiedzieć, więc Grzegorz z chęcią usłyszymy twoje zdanie.

Możesz mówić w tej chwili, tylko musisz zrobić unmute po swojej stronie, taki mały klawisz na dole.

Dzięki, cześć, mnie słychać?

Tak!

To cześć, słuchajcie, bo ja tylko chciałem tak poprosić, przed chwilą tak upadło pytanie, żeby nie być Starą Gwardią, a jednak wydaje mi się, że perspektywa pięciu lat to jest krótka perspektywa, nawet jak na polski rynek i to, co się działo wcześniej wydaje mi się też jest ważne, bo ja chciałem się jeszcze do tego pierwszego pytania odnieść a propos tego Talent Poolu,

to ja chciałem tylko taki przykład przytoczyć, że kilkanaście lat temu jak taka duża firma potrzebowała dla zagranicznego banku zrealizować projekt, to przychodziła na uniwersytet i mówiła, potrzebujemy ludzi i ja pamiętam to było, ile płacicie?

No ponad tysiąc złotych, to było tysiąc sto złotych na umowę o dzieło i oni zatrudnili w miesiąc sześćdziesiąt osób, postawili projekt i przed klientem były szczeli, bo cały zespół był osiemdziesięcioosobowy zatrudniony w miesiąc, tak i projekt jechał i się go robiło, więc jakby, no może to tak brzmi trochę jak taki stary działat, ale kiedyś było trochę inaczej, nie?

Nie, nie.

Trochę nie do pomyślenia wydaje mi się.

Ale wiesz, że jesteśmy do końca z tego dumni, z tego typu projektów, ja też uczestniczyłem w tego typu projektach i mam pewnego rodzaju traumatyczne wspomnienia i też nie wiem, czy bym do tych czasów chciał wracać.

Absolutnie, natomiast jeśli chodzi właśnie o to, z czym się dzisiaj borykamy, no to właśnie ta świadomość, tak, i jakby, i możliwość dostęp do tych wszystkich firm, które tutaj przyszły oraz tych, które powstały, tak, bo tu cała masa firm powstała, dając nam całą masę możliwości i ja właśnie uważam, że to jest super, tak,

natomiast dobrze jest też zdać sobie sprawę z tego, właśnie, że jest super i że kiedyś było trochę mniej super i wydaje mi się, że pamiętanie o tym też, jakby, jeśli mówimy już, jeśli to jest to o Morning Coffee i tak dalej, to trzeba pamiętać, że spora część tych ludzi, którzy dzisiaj podejmują decyzje, którzy w pewien sposób oceniają ten nowy talent, to są ludzie, którzy sami byli oceniani trochę inaczej

i żyli też trochę w innym, w innych realiach, tak, ja nie twierdzę, że oni zawsze mają rację, natomiast wydaje mi się, że kontekst też jest ważny.

Ja tak powiem, Grzegorz, bo to jest trochę to, co powiedziałeś, to jest to trochę, co Sebastian na początku powiedział, ja może w trochę innym kontekście, bo zauważ, że to, co powiedziałaś, wynikało z tego właśnie, że nasz rynek działał we własnym sosie, nie, czyli generalnie mieliśmy Polskę, Polska miała jakieś firmy, ludzie, którzy szukali pracy tak naprawdę globalnie, znaczy w kraju szukali i w polskich firmach, nie, nie było firm zachodnich, ich było mało, ja pracowałem w Microsoftzie, wiesz,

było 60 konsultantów i głównie pracowałem za granicą, tak, bo w Polsce po prostu taki konsultant był trudny do wyżywienia, a potem to, co się stało, nie, i to, co teraz mamy, trochę przyspieszając może, no to mamy, jest taki dobry artykuł, który pewnie znowu zapomnę podlinkować, ale chłopaki mnie tam kopną w kostkę, który opisuje i to, co się dzieje u nas w tej chwili, my mamy w tej chwili, wiesz, lokalne firmy, które dalej działają, tak jak mówisz, nie, to, co opisałeś ze studentami, to się dalej odbywa, to jest w tej chwili po prostu,

w tej chwili po prostu też praktyka, mamy firmy polskie, które nam urosły i nie mówię nawet o tych dużych firmach, ale też cała masa startupów, software house'ów, a firm takich jak moja, usługowe, firm, które produkują software, takie ja tu zawsze podaję kolegów z CodeTwo, fantastyczna firma, rewelacyjny sukces na całym świecie i oprócz tego doszli nam gracze globalni, którzy weszli już jakąś chwilę temu, tylko oni weszli jakąś chwilę temu,

zauważcie, mamy IBMa, Tosa, HP, które poszły w masę w outsourcing, Credit Suisse, te nazwy nie są sponsorowane, by the way, żeby było jasne, i teraz to, co się wydarzyło w ostatnich dwóch latach, czy w ostatnim okresie może nawet więcej, to doszli nam jeszcze gracze, którzy już są z zagranicy, tak, którzy konkurują z nami, czyli lokalnymi software house'ami, firmami usługowymi i tak dalej, o ludzi, oferując im tak naprawdę swoje, swoją pracę, mamy Googla, Facebooka, Amazon, Sebastian tam w tej chwili jest,

Microsoft, który pewnie niedługo się rozwinię, czyli mamy w tej chwili takie jakby trzy różne prędkości na naszym rynku pracy i ludzie według mnie przychodzą do tych różnych fal, dlatego mam tutaj, widziałem gdzieś Kubę Gutkowskiego, może się dołączy, który, wiesz, pracował na polskim rynku, w tej chwili pracuje dla startupu za granicą, mamy Kubę Kałużnego, który właśnie przeskoczył do Snowflake'a jak płatek śniegu, nie,

i nagle mamy, my jako firmy polskie na tym rynku już nie jesteśmy sami, tak, już nie jesteśmy tymi, którzy przyciągają zawsze ludzi, bo nie mają alternatywy, tylko ta alternatywa się pojawiła i ona jest globalna i nagle my jako CTO w firmie, ja, wiesz, ja jako CTO w firmie usługowej konkuruję o pracownika z firmą, która ma kilka tysięcy ludzi i headquarter, nie wiem, w Londynie.

Jasne, i właśnie do tego chciałem wrócić, czyli do naszego głównego tematu, bo tak było w przeszłości, słuchajcie, a jak teraz z Waszej perspektywy wygląda walka o ten talent? Sebastian, jak wchodzi taki Amazon, to jak, opowiedz nam, jak w ogóle, jak Ty myślisz o tym, jak znaleźć talent potrzebny do Waszych potrzeb na przykład?

No to jest temat rzeka. Znaczy, generalnie każdemu jest trudno, bo to się tak wydaje, że przychodzi firma, która ma duży brand i że w tym momencie wszyscy tam się garną i to tak naprawdę się dzieje, okej, dużo osób się rzeczywiście garnie, natomiast standardy wszędzie są te same. I teraz my patrząc, próbując kogoś rekrutować, patrzymy na seniority, ale patrzymy na te seniority inaczej niż Polska przyzwyczaiła polskich programistów patrzeć na seniority.

Już tłumaczę, o co mi chodzi. Chodzi mi o to, że w Polsce od iluś tam lat bardzo wygodnie się żyje jako programista, właśnie pracując na przykład gdzieś tam w jakimś outsourcingu, dlatego że zawsze jest zapotrzebowanie na Twoje usługi, zawsze bardzo fajnie Ci płacą i tak naprawdę nawet jak Ci się znudzi jakiś projekt, możesz go bardzo łatwo zmienić i nie ma w tym jakichś wielkich perturbacji dla Ciebie osobiście.

Natomiast takie firmy, które wchodzą z zewnątrz, takie firmy, które chcą się rozwijać w takim tempie, jak rozwijały się wcześniej, one potrzebują takiego seniority w ich definicji, czyli na przykład ludzi, którzy budowali zespoły, którzy budowali bardzo szybko organizacje albo którzy dowozili jakieś projekty w skali bez precedensu.

I takich ludzi tak naprawdę w Polsce znaleźć jest dosyć trudno, bo ile my mamy rzeczywiście seniorów, ile my mamy ludzi, którzy faktycznie mogą się pochwalić tym, że stworzyli jakiś unikalny produkt, który odniósł duży sukces i którzy mają dobrze zrozumienie tej bardziej komercyjnej części naszej branży, czyli rzeczywiście potrafią myśleć pasjonowo, mają ten entrepreneurship.

Takich ludzi naprawdę nie ma dużo, dlatego że ludzie bardzo komfortowo czują się na stanowiskach, ja to nazywam, sorry, mam nadzieję, że się nikt nie obrazi, ale na stanowiskach bardziej kelnerskich, czyli robię to, co mi każą, bo to się wiąże z tym, że pieniądze cały czas są bardzo fajne, natomiast stopień odpowiedzialności jest znacznie niższy i można się cieszyć jakimiś fajnymi zabawkami technologicznymi.

No i wpływ kas to jest niższy.

Paweł, to możemy zacząć dyskusję.

Tak, dzień dobry, cześć, pozdrawiam serdecznie wszystkich. Mam takie trzy uwagi do tego, co chwilę usłyszałem.

Pierwsza rzecz, to co powiedział Sebastian o rekrutacji w Amazonie, akurat też gdzieś tam się otarłem o taką rekrutację kiedyś. Bardzo mi się podoba ten proces, ponieważ on generalnie jest o tyle inny, że zmusza ciebie jako osoba aplikującą do myślenia o swoich dotychczasowych osiągnięciach, w szczególności o sytuacjach, które być może w ogóle wyrzuciłeś już z pamięci,

typu gdzie zawiodłeś, jak w takich sytuacjach się zachowywałeś, gdzie wspierałeś pracę zespołową.

Czyli generalnie pytania zmierzające nie tyle do sprawdzenia jak dobry jesteś merytorycznie, jak świetnie potrafisz pisać w javie, tylko bardziej na zasadzie czy będziesz dobrym członkiem zespołu, czy wpiszesz się, komponujesz w jakąś większą całość i czy będzie można dać ci odpowiedzialność.

Druga rzecz, to co już tutaj padło, jak zmienia się perspektywa, gdy wsiądzisz na pokład takiego okrętu jak Amazon czy Microsoft.

Wydaje mi się, że taką największą zmianą jaką zauważyłem przynajmniej u siebie to jest to, że w końcu zacząłem rozglądać się dookoła i patrzeć na istniejący dookoła świat przez pryzmat firm, które na nim funkcjonują, czyli zacząłem dostrzegać, że wszędzie są klienci.

Zacząłem się zastanawiać i myśleć co oni robią i jakie mają problemy czy potrzeby. Jak pracujesz jako developer to często takiego światopoglądu sobie nie budujesz.

I to też jest myślę, jak tutaj padło takie słowo commodity, czy bierzesz robotę, robisz to co ci każą. Czasami mam wrażenie, że ludzie nawet nie do końca sobie zdają sprawę z tego jaka jest ich rola i co tak naprawdę powoduje, że oni napiszą ten kawałek kodu.

I to uważam za absolutne zło, to znaczy jeżeli chcesz zrobić coś więcej to nie możesz się zamykać tylko do napisania tam kawałków klas i wzorców projektowych, bo finalnie po prostu skończysz jako wieczny developer i tak jak kiedyś byli ludzie, którzy 40 lat temu zaczynali sobie pisać w jakichś kombolach czy innych językach w command line i na koniec idąc na emeryturę robili to samo.

Można. Pytanie czy to jest właściwa droga. Pewnie każdy ma swoją. Dzięki.

Dobrze, to ja jeszcze jeden komentarz tylko zanim oddam głos jednemu z naszych speakerów nowych, bo Sebastian to trochę poruszył, a ja ostatnio z innym CTO rozmawiałem i pojawiło się to, że ok to mamy talent techniczny w Polsce,

ale nie mamy talentu dookoła product development, dookoła właśnie business understanding, co więcej robimy jako firma, to nie jest czysto techniczny skill.

Ty Paweł trochę o tym powiedziałeś. Tu trochę tak rzucę pytanie, może ktoś powie jak na to patrzy, bo np. ja dla siebie widzę propozycje, takie value proposition dla potencjalnych ludzi, że to my ci pokażemy jak zbudować to rozwinięcie trochę bardziej, nie tylko technicznie i to też może być sposób w jaki możemy konkurować z tym, że ktoś oferuje bardzo dobre pieniądze np. jako developer czy jako...

To jest ciekawe.

No bo generalnie jest ścieżka rozwoju techniczna, możemy komuś zaoferować fajne projekty itd. Ja miałem taką sytuację, że kilka lat temu moja firma mogła wygrywać na rynku tym i szczerze robiliśmy to oferując po prostu to, że robimy projekty za granicą, teraz wszyscy robią projekty za granicą.

Więc w tej chwili my patrzymy, to nasze value proposition musi się zmienić, jak ono się zmienia oferujemy ci możliwość rozwoju w innych kierunkach. Może niekoniecznie technicznych, może to będzie kawałek biznesu, może będziesz pracował razem z klientem i rozwijał inny skill.

Dobrze, ale to może o tym za chwilę, bo jeden z potencjalnych naszych speakerów mi uciekł, jeżeli możesz jeszcze raz Hori zarequestować, to z chęcią cię dodam. Pytanie czy wy też tak to widzicie, bo oczywiście wiecie, są sposoby oczywiste walki o ludzi, nawet nie walki, ale rozmowy z nimi możemy oferować zarobki, zawsze jest ktoś kto płaci więcej.

Ja tutaj będę głosem w dyskusji naszej trójki, który zawsze powie, że technologia technologią, a jeszcze jest czynnik ludzki i tak wychodzi w naszych dyskusjach. I słuchajcie, ja dodam i chętnie poznam wasze zdanie, więc dodajcie coś od siebie.

To ostatnie półtora roku bardzo dużo zmieniło, bo osoby, które pracują w tym zawodzie bardzo często są introwertyczne, jednocześnie trzeba mieć bardzo wysoki growth mindset, bardzo często trzeba mieć specyficzny odejść myślenia.

Innymi słowy jesteśmy dosyć podatni na problemy z czymś co się ładnie nazywa mental health being, wealth being przepraszam, więc z mojej perspektywy też coś co jest ciekawego, to można konkurować o talent zapewniając odpowiednie podejście do nas jako specjalistów i dbanie też o pracowników.

Chętnie was się spytam, jak to wygląda u was w firmach, czy na przykład, oczywiście technologia technologią, o tym już powiedzieliśmy, klienci klientami, rynki rynkami, doświadczenie międzynarodowe, duże projekty, ciekawe projekty, ale te wszystkie rzeczy poza tym, co jeszcze u was w firmach się pojawiało, chętnie słuchajcie wrzućcie, bardzo mnie to ciekawi.

Właśnie o tym mówiłem, że jednym sposobem pozyskiwania zaufania ludzi, bo na końcu ja uważam, że to jest wejście w relację pod tytułem zaufanie, ja pracownik, ty pracodawca, to jest dwustronna relacja, gdzie są te rzeczy, które wszyscy oferują i teraz jest pytanie co ty możesz zaoferować innego.

I teraz ze względu na to, że ten rynek się przesunął, no to z jednej strony kiedyś mogliśmy zaoferować jakieś intangible rzeczy, typu właśnie prace za granicą, ciekawsze projekty, nowsza technologia i tak dalej, jak każda rzecz to przeszło w commodity i potem mieliśmy taką fazę, że firmy konkurowały na przysłowiowe, owocowe wtorki, czyli jakieś benefity takie dookoła pracy.

Czerwone krzesła.

I tak dalej, tak. A w tej chwili już mamy tak, że według mnie dla firmy takiej z Polski, która chce konkurować na tym rynku i w szczególności przeciwko czy z graczami globalnymi, to salarii, wpłaca musi być, benefity, wszyscy prawie mają takie same i zaczyna się to naprawdę intangible.

Ja Ci dam ścieżkę rozwoju, która jest dla Ciebie atrakcyjna, tak. Czy ja Ci dam na przykład warunki pracy, tak jak mógłbym powiedzieć o sobie, mamy bardzo elastyczne rzeczy, typu pracujesz od której chcesz, pracujesz ile chcesz w jakichś określonych rzeczach i na przykład mamy człowieka, który mówi, że on nie szuka pracy tylko dlatego, że pozwalamy mu pracować w nocy i nikt się go nigdy o to nie czepia, tak.

Jakie są, i to jest nasza taktyka może, nie, to bardziej my chcemy wygrywać kulturą, sposobem podejścia niż takimi czysto tangible rzeczami. Dobrze, mamy Michała, który pierwszy z nas dołączył. Michał?

Cześć, dzień dobry, słychać mnie?

Tak.

Cześć Michale, tak, dołączyłeś jako pierwszy z tych, jestem bardzo rado...

Cześć, cześć.

Cześć, ja trochę tak słucham już drugiego tego spotkania, więc witam przede wszystkim szanowny grono, widzę, że jest tutaj bardzo duża liczba osób, które prowadziły właśnie takie projekty międzynarodowe, ja bym chciał to powiedzieć z punktu widzenia mojego operacyjnego bardziej, jak myśmy to zaczynali lata temu na przykład dla takich grup międzynarodowych, ja akurat zaczynałem dla grup metro, czyli grup realowych, która była wtedy niemiecką firmą i pamiętam jakie nasze były koszta wtedy, czyli tam pracował tak zwany człowiek informatyk.

Człowiek informatyk, który potrafił ogarnąć wszystko od komputera, po Windowsa, po instalację wagi, pod pomocą wykonania przelewów, tak?

I teraz jak patrzę, jak się zmieniły stanowiska na przekroju tych lat teraz w tym momencie, to o czym wy tutaj wszyscy mówicie, to powiem szczerze, mało już przynajmniej ja widzę w branży IT ludzi, którzy chcą się rozwijać w szerokim spektrum, czyli na zasadzie próbują ogarniać kilka wątków.

Na przykład być bardziej biznesowi, potrafić rozmawiać z biznesem, a wciąż być jednak technicznymi osobami i tego na przykład bardzo brakuje, z takiego punktu mojego widzenia.

Ja to obserwuję teraz w firmach, w których pracuję, czyli w firmach na przykład ze Stanów Zjednoczonych, ze Szwecji, tam są ludzie po prostu, którzy chcą zrobić swoje i o 16 wyłączyć komputer.

I to nienależy, czy to są programiści, czy to są operacyjni, czy to są devopsi, ludzie po prostu lubią mieć własne życie, tak?

Na przykład z mojego ostatniego projektu, kiedy klient szwedzki po prostu powiedział, że oni w tym momencie mają miesiąc urlopu i nie rozumie dlaczego Polacy chcą się spinać w tym momencie, żeby dowiedzieć się jakikolwiek projekt.

Teraz jest okres urlopowy, co mam z tym zrobić, że to też się tak fajnie pozmieniało, bo kiedyś jednak ten informatyk to był człowiek, który taki był, nie wierzy od wszystkiego, to był taki trochę ciśnięty po wszystko, tak?

Zainstaluj, zrób, naucz się, wykonaj. To jest taka moja perspektywa, jak to się w tym momencie teraz pozmieniało, jak to teraz wygląda, tak?

Nie wiem, czy jest może błędna, czy jest lepsza, no ale widać ewidentnie, że my jako osoby, jako ludzie wsparcujący w IT też ewuowaliśmy do takiego poziomu zagranicy, w którym mówimy,

ok, jesteśmy w czymś specjalistami, wyszkoliliśmy się w czymś, to płaccie mi za to, ale ja o 16 jakby wyłączam jednak ten komputer i zajmuję się swoimi prywatnymi rzeczami,

czy to projektami, czy nie wiem, czy jadę na rower, tak, cokolwiek.

Ja uważam, że to jest akurat dobre, bo to jest po prostu nasz rynek dojrzewa.

Wrzucę tylko jedną, może ktoś będzie chciał się wypowiedzieć taką perspektywę, bo my mówimy tutaj o IT i firmach IT, a to co ja zaobserwowałem ostatnio, to my zaczynamy konkurować z end userami,

ludzie ode mnie z firmy odchodzą do firmy typu supermarket, która nagle zaczyna robić technologię, to jak ktoś ma jakąś perspektywę na to, to niech się odezwie.

Miłosz, czekasz już w kolejce, powiedz czym się chciałeś podzielić.

Dzięki bardzo, myślałem, że już będzie temat, na który się nie wypowiem, ale ja chciałem wrócić tylko na chwilę do benefitów, jakie może firma w ogóle zaproponować,

bo wiadomo, tak jak było środowe, tam owocowe środy i burgerowe piątki, to każdy może zrobić, czy dać jakiegoś macbooka nowego i tak dalej,

tylko wydaje mi się, że takim największym benefitem konkurując z firmami zagranicznymi jest to, że możemy stworzyć komplementarny zespół,

taki który, gdzie deweloper będzie obok siebie, miał innych specjalistów, czyli trochę nawiązuję do tego, co mówił Michał,

że tak naprawdę ta osoba nie musi robić wszystkiego, a ma po prostu specjalistów, od których będzie się też uczył,

no bo jak oczywiście wiemy, każdy deweloper czy tam inny programista będzie sobie mówił zawsze, że on szuka tylko i wyłącznie rozwoju i to go interesuje jako pierwsze.

No i wiadomo, że programiści to raczej są osoby, które kłoną wiedzę z różnych działów, dlatego też w sumie nie jest niczym złym, że ktoś przychodzi i przebranżawia się,

gdzie wcześniej był ja na przykład jubilerem, więc no to o tym chciałem się w sumie podzielić, bo konkurujemy trochę z outsourcingiem mocno,

i to teraz outsourcing może robić każdy, te firmy wiadomo, że płacą więcej zazwyczaj, jak ktoś tak pracuje w taki sposób, tylko to jest na krótką metę tak naprawdę

i później ci deweloperzy i tak będą wracać do firm, gdzie będą mieli zespół, czy nawet to zdalny, czy niezdalny, ale będzie się to składało z zespołu jednak.

Dobrze, ciekawa rzecz, Rafał czeka w kolei, tak przy okazji dla wszystkich, którzy czekają, ja patrzę kto po kolei się zgłosił i będę Was trochę wywoływał, Rafał.

Cześć, cześć, cześć wszystkim. Ja chciałem się podzielić jedną rzeczą, trochę zgadzam się z Michałem tutaj w kontekście rynku.

To co zaobserwowałem to to, że sporo jednak przez to, że właśnie było dużo software house'ów, dużo outsourcingu się zrobiło na rynku polskim,

pojawiło się sporo właśnie osób, które chcą o tej 16 pójść sobie i już zapomnieć o wszystkim, to jest jedna rzecz, a druga rzecz,

jak się okaże, że weźmiemy jakieś inżynieryjne zadania, jakieś związane nie wiem z algorytmami, albo coś z matematyką, no to jest już coś trudniejszego.

No i kurczę, pamiętam tą starą gwardię, tak, no to tutaj było pięknie właściwie, tak, no bo każdy, każdy gdzieś coś takiego miał na swoim nie wiem uniwersytecie,

technice, tak, i nie było z tym problemów, tak, a dzisiaj no mamy ten rynek zdecydowanie inny, więc no możemy zatrudnić senior dewelopera

i okaże się, że senior deweloper niestety takich podstaw nie do końca ma, albo nie pamięta już, albo nawet nie chce pamiętać ich, więc no ten rynek się zmienia.

To chciałem podzielić.

W biegi i w mrowisko jeszcze zanim oddamy głos kolejnym gościowi. Czy to nie jest tak, że właśnie my próbujemy wszyscy konkurować z tymi outsourcingami,

firmy serwisowe, produktowe i tak dalej, ale stosując ten sam model. Czy rozwiązaniem na przykład nie jest skill in the game, czyli odejdźmy od modelu tradycyjnego,

modelu opartego na pensjach i rzeczywiście dajmy tym ludziom budować swój własny biznes, czyli model udziałowy, który w Polsce jest jeszcze bardzo mało popularny.

Do tego też chciałem dojść, do tego też chciałem właśnie też dojść, ale mi chodziło też o te benefity. Rafał, jeszcze chciałeś coś dodać?

W kontekście tego modelu tak i nie. Jak rozmawiam z ludźmi w kontekście dokładnie tego modelu, to wtedy się pojawia kwestia odpowiedzialności i to totalnie mrozi zazwyczaj ludzi,

bo to jest ownership i ryzyka. Oddajemy ownership troszeczkę, czy właściwie dzielimy się tym ownershipem. Ktoś wchodzi w temat, czy ma wejść w temat głębiej i musi wziąć tę odpowiedzialność.

Wtedy pojawia się 200 pytań więcej, cały ten proces jest dużo dłuższy i wcale niekoniecznie zakończy się sukcesem. Mam wrażenie, że w Polsce to jeszcze troszeczkę musimy dorosnąć do tego,

żeby, a może też brakuje jakiejś takiej ogólnej wiedzy na ten temat na rynku, żeby ludzie mogli właśnie wejść w ten temat ownershipu i przejąć ten, przejąć i właśnie wejść na udziały m.in.

To Rafał, myślę, że do tego to jest w ogóle bardzo fajny temat na jeden odcinek, jak wygląda możliwość zapraszania i czy to robicie do współtworzenia firmy, takie wiecie, od różne formy stakeholdingu, od ESOP-ów, przez udziały itd., itd.

Myślę, że to jest jeden z bardzo fajnych tematów. Jest bardzo dobry post z Gerdzierego Orosza chyba z wczoraj, notabene, gdzie przedstawił wszystkie możliwe sposoby, jak, wiesz, super było patologicznie wyłożone.

Natomiast Paweł, byłeś, robimy sobie listę i Paweł, byłeś następny w kolejce, słuchaj.

Dziękuję bardzo. To znowu trzy rzeczy mi się zebrały, słuchajcie. Pierwsza rzecz, a propos pracy od 8 do 16, ja bardzo lubię kończyć pracę wcześnie, ale uważam, że absolutną patologią jest rozliczanie się z czasu pracy, ponieważ wtedy odchodzimy od tego,

od tego, co dzisiaj moim zdaniem weszło już dość mocno, nie chciałbym powiedzieć commodity, bo pewnie nie wszyscy tak pracują, ale jednak zadaniowość, czyli zatrudniamy ludzi, jak chcemy zmierzyć, czy oni są

dobrzy i wydajni, czy są dobrymi pracownikami, to jednak bazujemy na tym, jak realizują zadania, czy wiązują się z tego, co jest ich częścią w projektach, a być może, czy dowożą jakieś odpowiedzialności, które na siebie biorą.

Ja jestem zwolennikiem tego, co już tutaj padło, czyli jeśli jest opcja, żeby dać możliwość wejścia w udziały, przy oczywiście wzięciu odpowiedzialności, to jest to okej opcja, pod warunkiem, że człowiek wchodzący w taki układ

rozumie, na co się pisze i wie, co się z tym wiąże, tak, czyli ten ownership i wzięcie na klatę pewnych rzeczy, które normalnie pewnie byłyby poza obowiązkami. I trzecia rzecz to jest temat konkurowania na rynku poprzez danie jasnej ścieżki rozwoju.

Mi się akurat tutaj bardzo podoba, to też nie jest sponsorowane, jak robi to Tomek i jego firma, czyli mieć jasno wytyczone ścieżki, którą można skręcić za każdym razem, siedząc w organizacji, uważam, że jest to jedna z elementarnych rzeczy, o którą dzisiaj ludzie się troszczą.

Więc to też jest często przewaga tych firm średnich i małych nad firmami większymi, bo w małej firmie jestem w stanie mimo wszystko prędzej kontrolować, jak moi ludzie będą się rozwijać, ta ścieżka rozwoju nie będzie może aż tak rozbudowana, ale jednak będę w stanie jej łatwiej zapewnić.

Ok, to Krzysztof przygotuj sobie mikrofon, a ja tylko to trochę skomentuję. Dzięki, że przypomniałeś nas, bo to jest też, może ktoś się podzieli, bo to jest pułapka małych firm, które dopiero rosną, że one nie mają czasu nad tym myśleć, te ścieżki rozwoju są ważne i potem za jakąś chwilę właśnie mają problem z utrzymaniem ludzi, a wytworzenie takich ścieżek rozwoju mocno po prostu zajmuje czas i to wymaga takiego deliberate effort, że trzeba się po prostu nad tym skupić.

Ale tak, ja widzę, że nam to pomaga i tym firmom, którzy to robią.

To jest w ogóle taki personal development plan i stakeholder plan, to są kolejne fajne tematy, które możemy poruszyć, bo to faktycznie są ciekawe podejścia i doświadczenia. Krzyśku.

Cześć, miło mi wszystkich tutaj powitać. To, o co chciałem zwrócić uwagę, coś było zasygnalizowane, to jest pewnego rodzaju konflikt albo dynamika pomiędzy tym, że ludzie, którzy pracują dla software house'ów mimo wszystko odczuwają pewną presję z góry, ponieważ software house dostarcza było, nie było commodity services dla swoich klientów,

a commodity w zasadzie podstawową wartością tego jest cena i to, kto zrobi to taniej i szybciej i w ogóle. A z drugiej strony pojawiają się firmy, o których chyba Tomek wspomniał, które oczekują od programistów takiej wiedzy biznesowej i ci programiści walczą de facto już na rynku klienta czy użytkownika końcowego.

Powstaje pewnego rodzaju asymetria, ponieważ te firmy, które są wystawione na klientów, tych, którzy płacą czy na tych końcowych klientów, one mają jakby większy margines albo większy zysk na pojedynczego pracownika niż software house'y i to powoduje, że programiści albo generalnie pracownicy IT, którzy są w tych firmach mają możliwość nie tylko wzrostu w kierunku biznesowym,

ponieważ oni znajdują się w sytuacji czy w miejscu firmy, gdzie ten wzrost następuje, ale mają też możliwość, jakby to powiedzieć, lepszej, otrzymania lepszych benefitów czy chociażby udziałów, dlatego, że ten wzrost tworzą. A pracownicy, którzy znajdują się w software house'ach, oni są odizolowani od tej warstwy. I to powoduje pewnie, podejrzewam, komplikuje sytuację jeszcze bardziej.

No to jest prawda, to jest specyfika właśnie różnicy między firmami usługowymi i produktowymi. Kilka dni temu był super fajny odcinek podcastu Michała, nie wiem czy tu nie przekręcę nazwiska, Michała Sadowskiego z Brand24, który rozmawiał z co-founderką ProLink, gdzie właśnie opowiadali na ten temat, bo oni wcześniej mieli przeszłość agencyjną, czyli przeszli właśnie z tego modelu usługowego na taki model produktowy i tam bardzo fajnie o tym opowiadali. Polecam, bardzo fajny odcinek podcastu.

Tak, to jest kwestia higher value i to jest pułapka szybkiego zysku typu revenue nad dostarczaniem higher value services. Na przykład taki przykład z mojego poletka, można migrować maszyny wirtualne do Azure, AWS czy GCP, ale są firmy, które oferują to za 50 dolarów za sztukę bez pytania się co jest na tej maszynie, tylko ich jeszcze nie ma na naszym rynku, ale na innych rynkach już są.

I wtedy w tej chwili to może być fajny biznes, ale za rok czy dwa to będzie low value biznes na pewno. Kuba, w międzyczasie nam odpadłeś, wróciłeś, twoja opinia.

Cześć, kilka rzeczy, bo tam… Cześć, Kuba w ogóle wszystkim. Jedna rzecz, jeśli chodzi o bonusy, to już to zostało poruszone, ale chodziło właśnie o wprowadzenie ISOP i to chyba ostatnio nawet Jakub Szałaty wraz z jakimiś dwoma dziewczynami promuje warsztaty w sprawie ISOPu, jak to można wprowadzić, czyli jak można dać coś, co może zachować pracownika jako bonus po prostu.

To niekoniecznie, wiesz, to zadziała dla outsourcingowej firmy, ale może dla produktowej zadziała. Ale jest jeszcze inny problem zupełnie, który ja widzę u siebie i to ludzie nie odchodzą do tych wielkich graczy, którzy tam dają jakieś niesamowite bonusy, tylko odchodzą do małych firm,

którzy mają dość posiadania, jakby to powiedzieć, z ustandaryzowanego środowiska pracy, gdzie nagle okazuje się, że to środowisko startupowe, gdzie mogłeś robić wszystko jak chciałeś, był mały zespół dynamiczny, po prostu zaczęła się przekształcać w coś większego, tak zwany ten growing state w startupach. I nagle ludzie odchodzą i mówią wyraźnie, czego jest powód.

Powód jest, firma stała się zbyt duża, ja oczekuję czegoś małego, zwinnego i mnie nie interesują standardy. I teraz, wiesz, z perspektywy utrzymania takich talentów nagle się okazuje, że to nie jest problem tylko i wyłącznie outsourcingowych firm, czy firm jakichś na polskim rynku, tylko tak samo te firmy startupowe, które już zarabiają kupę kasy, mogą Ci dać kupę opcji, mają też kłopot z utrzymaniem tych swoich własnych ludzi, bo oni czekają wyzwań.

Do tego, co Kuba mówi, że ja jeszcze mogę powiedzieć z pierwszej ręki od znajomych, nie wymieniając nazwy firmy, jedna z firm naszych rodzimych, która jest w hyper growth międzynarodowym, musi teraz się, żeby grow or die, zatrudnia na potęgę w całej Polsce wiele osób doświadczonych myśli odejściu, bo kultura się jednocześnie zmienia.

Dokładnie to, co powiedziałeś, tworzyliśmy inną firmę, a jesteśmy już w całkiem innej firmie.

To jest chyba fajnie opisane, wydaje mi się, że u Rida Hoffmana, w tej jego wcześniejszej książce, czyli w Bleed Scaling, on to nazywa modelem chyba Marines, żołnierzy i żandarmów, czyli że na różnym etapie firmy są potrzebni ludzie z różną mentalnością, których właśnie kręcą inne rzeczy, no i on bardzo mocno się skupia na tym, że to jest model nie do uniknięcia.

Tak to jest skonstruowane i ja szczerze mówiąc też przez to przychodziłem w praktyce i widziałem jak ludzie, którzy robili niesamowitą robotę na wcześniejszym etapie, po prostu nie odnajdywali się już sześć miesięcy później.

To ja bym dodał do tego, co mówisz Sebastian, sto procent się podpisuje, bo ja sam przez coś takiego często przychodzę i lubię sobie robić rachunek sumienia i jak odchodziłem to czułem, że pewien etap mojej własnej ścieżki się skończył, zrobiłem to, co do mnie należało.

Zadaję sobie pytanie, wiecie, czy chcę się angażować dalej tak czy nie, tak z własnej firmy też mogę powiedzieć, odszedłem dokładnie w ten sam sposób.

Słuchajcie, to ja tylko dwa komentarze, zanim...

Ale czy to, jeszcze takie pytanko tylko, bo czy to nie jest czasem tak, że wtedy, bo mówiliśmy o tym, że szukamy talentu albo jak szukać talent, a fajnie by też było gdyby ten talent właśnie też sam rozpoznawał swój talent.

Nie twierdzę, że my mamy na to jakiś wpływ, ale być może by się trochę przydało, bo ja miałem dokładnie taką sytuację, ja wchodziłem do firmy, która była powiedzmy w takim lekkim rozpadzie,

to znaczy w sensie miała ciężką sytuację i poszukiwała standaryzacji, więc szukała ludzi, którzy będą chcieli to robić.

Ale ja powiedziałem swojemu szefowi, który mnie zatrudnił, słuchaj, ale jak posprzątamy, ja odchodzę, bo odtwarzanie rzeczy w kółko to nie jest coś, co mnie interesuje.

Ja tutaj chętnie przyjdę, chętnie naprawię, ale jak już będzie naprawione, nie będzie to dla mnie miejsca.

I tak się dokładnie stało, więc też fajnie jest wiedzieć, co się lubi robić i nie zdziwić się, że się jest czymś innym.

Jeśli efektem twojej pracy jest to, że coś się ustandaryzowało, a tego nie lubisz, to po prostu idź standaryzować.

Ja mam takie pytanie, bo przypadkiem nie jest tak, bo ja to zaobserwowałem w swoich firmach,

że większość ludzi, którzy jest na takich, jak było wcześniej wspomnianych seniority albo principal level,

to po prostu szukają wyzwań i jak kończą się wyzwania, to już nie pomoże żaden tak zwany employee branding,

czy ten miękki HR, nie pomogą co do czwartki, gry, to idzie w piach.

Ale to, co ty powiedział Sebastian, że są różne typy ludzi i różnych typów ludzi, różne rzeczy kręcą.

Seniority może być, że rzeczywiście kręci ciebie akurat rozbudowanie systemu, ale innego kogoś może kręcić sprzątanie.

Więc teraz możesz mieć tego seniority i principala, który tak naprawdę uporządkowuje cały ten burdel,

który został stworzony w czasie startupu, gdzie celem było dowizienie produktu i zweryfikowanie, czy on się sprzeda.

Ciężko jest powiedzieć, że to jest wina seniority, nie seniority, którzy odchodzą i zmieniają,

tylko każdy ma swoją niszę, w której czuje się dobrze, w której chce być i która go kręci.

To niekoniecznie musi być ta nisza budowania tego kodu jako seniority, po prostu developer, który będzie budował i za każdym razem...

Teraz ja wejdę z szybkim komentarzem, zanim oddam głos kolejnemu rozmówcę, bo pułapka małych firm jest taka,

że to, co właśnie mówicie, czyli na przykład rozpoznanie tego, co kto lubi i tak dalej,

jak i budowanie tych ścieżek rozwoju, jak i budowanie kultury, ta miękka rzecz, to zajmuje kupę czasu.

My zaczęliśmy to robić kilka lat temu. Jeżeli ktoś nie zacznie robić tego wcześniej, niż ludzie zaczną z tego powodu odchodzić,

to ma problem, bo to zajmuje kilka lat tak naprawdę.

Michał Kwieciński, czekasz już długo, więc proszę dołącz do nas.

Cześć. Czekam długo, opowiem krótko, odnosząc się trochę do tego, co powiedziałem wcześniej,

chociaż wszyscy macie bardzo fajne komentarze.

Pojawiło się kilka razy takie stwierdzenie, że jesteśmy na rynku międzynarodowym, konkurujemy na rynku międzynarodowym,

natomiast to są dwa rynki, rynek, na którym jest pracownik i rynek, na którym jest firma.

Są firmy, które konkurują na obu rynkach, natomiast są firmy, które konkurują tylko na rynku polskim ze swoim produktem,

a pracowników muszą dzisiaj konkurować na rynku globalnym.

I tu jest problem, bo te firmy, które konkurują tylko na rynku polskim z produktem,

nie są w stanie zapewnić sobie odpowiednich przychodów i marsz, żeby pokryć stawki wynagrodzeń,

które są obecne na rynku globalnym.

Ja tu bym użył może tylko hasłowo takie stwierdzenie patriotyzmu gospodarczego.

Nie uważam, że to jest ścieżka dla wszystkich, natomiast mam takich pracowników,

dla których to jest ważny argument przy byciu zatrudnianym

i chcąc tego tytułu zaakceptować niższe wynagrodzenie, żeby dostali w firmie zagranicznej.

Mam zgadzanie. Tam był bardzo fajny post swojego czasu, nie pamiętam, kto go napisał,

ale napisał, podzielił po prostu, podrzucisz, okej, super, bo tam jest właśnie podzielone na te kilka zonów.

Jedno to jest lokalny rynek, taki warszawski na przykład, tylko Warszawa ze sobą konkuruje,

potem jest regionalny, czyli ma załóżmy Mazowsze, potem jest krajowy, a potem jest świat lub Europa.

Takie różne perspektywy, gdzie i jaka pensja może być, bo to wiadomo.

To jest dokładnie ten problem, który też Kuba powiedział, tym razem tam podrzucę te artykuły.

Ja trochę o tym właśnie mówiłem i też trochę nawiązując do dyskusji, która była wcześniej

odnośnie ESOP-ów i innych rzeczy, pamiętajcie, że żeby dojść do tego poziomu,

jeżeli jesteś w stanie to zrobić, to firma musi osiągnąć jakąś masę.

I teraz, jeżeli nie osiągniesz tej masy, to takiej opcji po prostu nie masz,

bo to jednak jest duże obciążenie dla firmy z różnych powodów.

Tak jak powiedziałeś, z punktu widzenia teraz czapka zarządu, to po prostu wiemy, jak to wygląda.

I to nawet po prostu, dopóki nie osiągniesz pewnej velocity i ciężaru firmy,

to nie możesz o tym myśleć, bo po prostu to jest zbyt duże, zbyt skomplikowane.

Ale tak, to jest dokładnie ten problem. Z drugiej strony, wiesz, ten patriotyzm gospodarczy,

rynek polski może wykarmić tylko tyle. Nawet skoro jesteśmy tak dużym,

to on ma pewne ograniczenia. I jeżeli ktoś nie zacznie patrzeć na inne rynki,

to może się okazać, że trochę się udusi.

Maciek Miształ, czekasz w kolejce? Chwilę już? Jeszcze jesteś z nami?

Maciek, jesteś na Daily czy jesteś z nami?

Zanim Maciek skończy Daily i Piotrek Stab?

Dobrze, to ja to powiem trochę z... Dzień dobry, Piotrek Stab z tej strony.

Ja jeszcze ciągle chyba jestem z perspektywy talentu, a nie z perspektywy zatrudniającego talentu.

Tak, no bo jeszcze dużo mówili o tym, jak gdyby cofniemy ofery,

ale to chyba właśnie cały czas się sprowadza do tego, bo to w pewnym momencie

oczywiście mówimy o benefitach płacowych, no jak najbardziej,

ale z drugiej strony mamy te benefity wszystkie inne.

Jedna to jest projekt, druga to jest ludzie, od których możesz się uczyć.

Jak trafiasz do zespołu, w którym możesz się uczyć, no to pewnie dużo ludzi jest gotowy

poświęcić sporą część swojego wynagrodzenia po to, żeby się dużo nauczyć.

Wiadomo, to są konkurencje pomiędzy wszystkimi rzeczami, które wpływają na twój rozwój.

Albo X, albo Gold, cytując stare gry.

Tam chyba było... ktoś powiedział, że pracę powinieneś robić albo...

znaczy zmieniać pracę po to, żeby zarabiać, albo żeby robić to, co cię bawi,

a w przeciwnym wypadku to nie ma sensu, tak?

O ile masz wyżej...

To najlepiej by było połącze, czy opa, nie?

Nie, tak, i jakoś tak to było, ja się postaram gdzieś to znaleźć i potem to stwituję,

ale ogólnie tam dwa warunki były, albo robimy to dla kasy,

albo robimy to dla fanów, tak?

Jeżeli nie robimy tego z jednego powodu, albo z drugiego, to nie ma sensu.

Ja teraz tutaj trochę się wtrącę, bo teraz to, co powiedziałeś, to patrz, jak to działa.

Bo teraz twoja perspektywa jest w perspektywie, akurat się znamy,

więc mogę to powiedzieć, wiesz, dojrzałej osoby, która jest długo na rynku,

ma doświadczenie i pozycję też, nie?

Teraz ludzie wchodzący na rynek pracy w IT patrzą po prostu najpierw na kasę, tak?

No bo po prostu muszą wejść, zacząć zarabiać, ludzie po uniwersytetach i tak dalej, nie?

Teraz problem, jaki jest, jaki może powstać, jest taki, że ze względu na to,

jaką mamy sytuację na rynku i że ten talent tak jakby doświadczony wysysają inne firmy, nie?

To w tych firmach, do których oni trafią na początku, nie ma kogoś,

kto pokaże im, że jest jakaś inna droga, nie?

I nie ma tego role model, który może ich pociągnąć do przodu.

I na przykład, wiesz, ja doceniam to, że w którymś momencie wylądowałem w Microsoftu te lata temu,

bo tam byli tacy role model, którzy po pierwsze pokazali mi,

możesz pracować za granicą, jesteś tak samo dobry i tak dalej,

po drugie pokazali mi, tego nie umiesz i jak tego nie zmienisz, to nie będziesz lepszy, nie?

A poza tym ja widziałem globalne otoczenie i tych ludzi, którzy pociągnęli.

Teraz jak nie możesz tych ludzi u siebie zatrzymać tego poziomu czy kalibru, nie?

To ludzie, których zatrudniasz, nie widzą tego.

I teraz jak oni już dochodzą do wniosku, że wyrośli z tej małej firmy,

ich pierwszej pracy, by the way moja pierwsza praca była za 800 złotych, pisałem html,

to...

Przynajmniej ci płacili.

Płacili mi, płacili.

By the way moje html dalej wiszą i ta firma dalej ma tą stronę, którą miała w 98 roku

i to jest mój absolutny hit, odkrycie z zeszłego roku.

Podpal się.

Bardzo dobra firma, bardzo pozdrawiam chłopaków, jeżeli jakoś to do nich dotrze.

Cybernet z Wrocławia.

I właśnie, to jest też dobry przykład, po co to robisz, bo chłopaki zawsze mieli podejście.

My robimy tą firmę po to, żeby żeglować, tak?

To był sposób na to, żeby mogli raz w roku na dwa miesiące na jacht pojechać

i po prostu zapomnieć o wszystkim.

Nie wiem, czy dalej to robią Piotrek i Tomek, pozdrawiam.

Ale i to jest to, nie?

Kto tych ludzi wyciąga, żeby oni...

Ale tu fajną rzecz poruszyłeś.

Że właśnie jest ta część, bo koncentrujemy się na naszej branży,

a wydaje mi się, że bardzo istotnym elementem mimo wszystko życia,

bo było to well-being, jakie dajecie benefity,

a może istotnym benefitem miałem wielu takich kolegów,

którzy lata temu, że tak powiem, podjęli pewną decyzję

i konsekwentnie się jej trzymają, to znaczy pracuję, żeby żyć,

a nie żyję pracą, tak?

I to też nie jest zła droga.

I teraz jakby możemy mówić o tym, że robię coś, co lubię,

oczywiście, że tak, ale jednak mimo wszystko wydaje mi się,

sądząc po statystykach, nie wiem, wczoraj gdzieś tam na jakimś

British Polish IT Forum pokazywali statystyki,

chyba firma Highstone, która wystąpiła, ma znaczenia,

75% ważności podjęcia decyzji, jeśli chodzi o zmianę pracy,

to jest pensja.

I wszystko inne to było po kilkanaście, może dwadzieścia, tak?

Ale to ciągle jest ta pensja.

Bo ciągle możesz robić coś super, ale jeśli dzisiaj dostęp,

to nie jest kwestia szukania tego, ile można zarobić.

LinkedIn, nie wiem, Facebook atakuje Cię informacją o tym,

ile Ci zapłacą, jak do nich przyjdziesz robić reakta.

Więc na dłuższą metę trochę ciężko jest tak naprawdę patrzeć

i mówić sobie, o, super rzeczy robię, no ale mogę zarobić dwa razy więcej

i nie podnieść tej decyzji.

Słuchajcie, ostatnie głosy. Paweł, jeszcze Ty chciałeś coś zadać?

Wiecie co, ja mam taki komentarz odnośnie właśnie tej kasy.

Wydaje mi się, że na kasę to, że ktoś tam zeznaje w ankietach,

że kasa była tym powodem, okej, to pewnie prawda,

tylko mam takie wrażenie, że na temat pieniędzy zjeżdżamy w momencie,

kiedy wszystko inne zawodzi i po prostu czujemy się źle w organizacji.

To dyskusja toczy się wyłącznie wokół pieniędzy, nie?

Natomiast zaczyna się od innych, od innych aspektów wiedzy

i właśnie tych rzeczy, które dzisiaj sobie powiedzieliśmy,

rozwój i tak dalej, nie?

Ale kasa nie zawsze jest tym pierwszym elementem, o którym się dyskutuje,

bo powiedział żona, po sumie na nią schodzi dyskusja w momencie,

kiedy już nie ma innych argumentów.

Dobrze, dajmy spokojnie, kończą. Będziemy zawijać Sebastian Wojtek.

Nie chcę brzmieć jakiegoś nawiedzonych kaznodzieja,

natomiast wydaje mi się, że właśnie z tymi pieniędzmi,

to jest trochę tak jak powiedział Paweł,

że to nie jest zawsze kluczowy element.

Poza tym to jest tak, że ja nie znam takiego super przełomowego produktu

czy super firmy, która odniosła niesamowity, spektakularny sukces,

która jechała tak naprawdę w 100% na najemnikach.

To jednak muszą być trochę misjonarze.

I misjonarze to nie mam na myśli tych, którzy płaczą za darmo,

mam na myśli tych, które kręci coś innego.

Mają ten intrinsic motivation, mają właśnie ten growth mindset

i po prostu chcą gdzieś odcisnąć swój imprint,

chcą zbudować coś fajnego, chcą zbudować produkt, który ich kręci,

chcą zbudować zespół, z którym czują się fantastycznie,

które czują jako przedłużenie swojej własnej ręki.

Chcą być mentorem dla kogoś, chcą być pewnego rodzaju wzorem,

z kimś przyjemnie jest pracować.

Takich ludzi trochę w Polsce mamy, mamy ich bardzo mało,

natomiast to trochę, to co powiedzieliście, ja się zgadzam z tym,

że te pieniądze są ważne i że w wielu przypadkach są ważne,

ale one wynikają trochę z tego, co powiedziałem wcześniej,

że ten zawód to jest już coraz bardziej zawód fryzjerski

i zawsze będzie to 90% tych po prostu kręci ta kasa.

I im się bardzo dobrze będzie pracować do godziny 16 czy 17,

a później sobie pójdą, nie wiem, zagrać w Counter Strike'a

czy przejechać na nartach czy iść na basen.

I to jest fajne, to jest cool, jakby szanujmy wszystkich,

dajmy im pracować.

Jest potrzeba również też dla takich ludzi.

Natomiast w ten sposób można się zbudować czegoś fajnego long term, moim zdaniem.

Słuchajcie, jest 9.30, ja jeszcze dodam od siebie jedną rzecz,

że do tego, co mówisz, no to na pewno polecam,

kto nie czytał Daniela Pinka, Drive'a,

żeby się spojrzeć na to też z troszeczkę innej perspektywy,

gdzie mówi, że temat pieniędzy należy ściągnąć ze stołu,

bo naprawdę są trzy inne aspekty, które nas bardzo napędzają.

Słuchajcie, ja bym dodał jeszcze, że istnieje jeszcze jeden model,

który się zaczyna pojawiać, tylko to jest przyszłość,

czyli jakiś gig ekonomii w naszym zawodzie,

czyli generalnie rzecz biorąc można by powiedzieć niekorowe domeny.

Uzupełniamy z padochroniarzami,

którzy wpadają nam wykonać pewne zadanie.

Kupujemy coś gotowego i dostarczamy jak najszybciej.

To jest ogromny temat, który można by poruszyć

i też jestem ciekaw waszego zdania.

Natomiast słuchajcie, jest 9.30,

więc strasznie miło było was słyszeć dzisiaj.

Sebastian, co dalej?

Mamy dużo różnych fajnych tematów,

chyba że nam się urodziło podczas dzisiejszej dyskusji.

Zapiszemy to wszystko i będziemy proponować kolejne spotkania.

To co, widzimy się pewnie za dwa tygodnie.

Słyszymy się za dwa tygodnie.

8.30. Ogromnie wam dziękujemy.

Zaproszenie wpadnie na Twitterach i na LinkedIn,

więc jeżeli ktoś jeszcze następnie subskrybuje, to kliknijcie.

Będziemy to ogłaszać.

Notatki pewnie wpadną dzisiaj w formacie thread na Twitter.

Ten ostatni punkt, Wojtek, który dołożyłeś,

ja tylko jeszcze dosłownie minutę.

To był mój pomysł jak odchodziłem z Microsoft

13-12 lat temu, bo ja widziałem ten trend za granicą

i okazało się, że 15 lat temu w Polsce to kompletnie nie działało.

Mamy Kubę Nakolu na teraz tutaj,

który niedawno napisał, że jego firma ma 10 lat

i na ile ja go znam, to bo on właśnie działa

w tym takim trochę trybie geek economy.

To jest definitywnie coś, co powinniśmy gdzieś tam pociągnąć,

ale to już za 15 tygodni gdzieś tam w kolejce.

Dokładnie.

Dzięki wszystkim.

Dzięki wszystkim, miłego piątku i miłego weekendu wszystkim.

Trzymajcie się zdrowo.

Trzymajcie się, cześć.

Cześć, cześć.

Cześć.

Napisy stworzone przez społeczność Amara.org

Napisy stworzone przez społeczność Amara.org